Executive summary: Many organisations are cutting middle management to save cost and “move faster”, but the work does not disappear; it shifts, and the hidden operational and talent debt typically costs more within 12 to 18 months.
ในห้องประชุมของผู้บริหารทั่วสิงคโปร์ ซิดนีย์ และฮ่องกง บทสนทนาที่คุ้นเคยกำลังเกิดขึ้น นั่นคือ ต้นทุนต้องลดลง และปัญญาประดิษฐ์ (AI) สัญญาว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพ.
แผนผังองค์กรดูใหญ่โตเกินไป ผู้บริหารระดับกลางจึงกลายเป็นเป้าหมายที่ชัดเจน.
ตัวเลขบ่งบอกเรื่องราวได้เป็นอย่างดี จากผลสำรวจกำลังคนปี 2025 ของ Korn Ferry พนักงาน 41% ระบุว่าองค์กรของตนได้ลดจำนวนระดับการบริหารจัดการลง.
นอกจากนี้ Gartner ยังคาดการณ์ว่าภายในปี 2026 องค์กรถึง 20% จะใช้ AI ในการปรับโครงสร้างองค์กรให้แบนราบลง ซึ่งจะทำให้ตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางลดลงมากกว่าครึ่งหนึ่งของจำนวนตำแหน่งที่มีอยู่ในปัจจุบัน.
ตรรกะนี้ดูเหมือนจะสมเหตุสมผล: จำนวนชั้นที่น้อยลงหมายถึงการตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้น ต้นทุนที่ต่ำลง และการดำเนินงานที่คล่องตัวมากขึ้น แต่ตรรกะนี้ผิด.
ผู้จัดการระดับกลางเป็นตำแหน่งที่คนในองค์กรมักเข้าใจผิดมากที่สุด พวกเขาไม่ใช่ส่วนหนึ่งของระบบราชการ แต่เป็นตัวกลางในการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ.
เมื่อปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการระดับกลางจะมีคุณสมบัติดังนี้:
นี่ไม่ใช่งานธุรการ นี่คืองานที่จะเป็นตัวกำหนดว่ากลยุทธ์นั้นจะกลายเป็นความจริงหรือเป็นเพียงแค่สไลด์นำเสนอ.
การวิเคราะห์ของ Gallup ได้รับการอ้างอิงอย่างกว้างขวางว่าเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า ผู้จัดการมีส่วนรับผิดชอบต่อความแปรปรวนของระดับความผูกพันของทีมในหน่วยธุรกิจต่างๆ ประมาณ 70% ซึ่งเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่า คุณภาพของผู้จัดการเป็นปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ด้านความผูกพัน.
เมื่อลดจำนวนผู้บริหารระดับกลางลง งานก็ไม่ได้หายไป เพียงแต่จะถูกกระจายไปยังที่อื่น ซึ่งมักจะไปในทิศทางที่แย่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้.
คอร์น เฟอร์รี เตือนว่า เมื่อผู้จัดการลาออก ผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับผิดชอบงานประจำวันเพิ่มเติมจากภาระงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนระหว่างต้นทุนการบริหารจัดการและการให้ความสนใจของผู้บริหาร และมักจะเป็นการแลกเปลี่ยนที่ไม่คุ้มค่า.
รายงานจาก Firstup ระบุว่า 52% ของพนักงานมองว่าผู้จัดการโดยตรงเป็นแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดสำหรับการอัปเดตข้อมูลของบริษัท ในขณะที่ 10% มองว่าเป็นผู้บริหารระดับสูง งานวิจัยเดียวกันนี้ยังรายงานว่า 86% พึ่งพาผู้จัดการในการอธิบายการอัปเดตข้อมูลของบริษัทว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นส่งผลกระทบต่อบทบาทของตนอย่างไร.
เมื่อขาดขั้นตอนการแปลความหมาย โครงการเชิงกลยุทธ์จะล้มเหลวไม่เพียงเพราะแนวคิดนั้นมีข้อบกพร่อง แต่ยังเป็นเพราะไม่มีใครนำไปแปลงเป็นการกระทำ การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจที่เหมาะสมอีกด้วย.
เมื่อจำนวนตำแหน่งบริหารลดลง พนักงานที่มีศักยภาพสูงก็มองเห็นโอกาสในการก้าวหน้าและพัฒนาทักษะน้อยลง หลายคนจึงลาออก องค์กรจึงสูญเสียศักยภาพในปัจจุบันและความแข็งแกร่งด้านผู้นำในอนาคต.
ค่าใช้จ่ายในการหาคนมาทดแทนนั้นแตกต่างกันไปตามตำแหน่งงาน แต่หลายแหล่งข้อมูลระบุว่าอยู่ในช่วงประมาณ 50% ถึง 200% ของเงินเดือนประจำปี หลังจากหักค่าใช้จ่ายในการสรรหา การฝึกอบรม การปรับตัว และการสูญเสียผลิตภาพแล้ว สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร มักมีการระบุค่าใช้จ่ายที่สูงกว่านั้นเป็นประจำ.
องค์กรในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเผชิญกับความท้าทายในรูปแบบที่แตกต่างออกไป กองทุนการเงินระหว่างประเทศคาดการณ์ว่าเอเชียและแปซิฟิกจะมีส่วน contributing ประมาณ 60% ของการเติบโตทั่วโลกในปี 2025 ท่ามกลางความผันผวนและความซับซ้อนทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ยังคงดำเนินอยู่.
สภาพแวดล้อมเช่นนี้ต้องการศักยภาพด้านการเป็นผู้นำที่มากขึ้น ไม่ใช่ลดลง แต่เป้าหมายด้านประสิทธิภาพแบบเดียวกันที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในตะวันตก กำลังกำหนดการตัดสินใจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเช่นกัน โดยกำหนดเป้าหมายจำนวนพนักงานสำหรับสำนักงานใหญ่ของบริษัทข้ามชาติ ผู้นำระดับภูมิภาคจึงปฏิบัติตามโดยการลดจำนวนพนักงานในส่วนที่ดูเหมือนไม่จำเป็นในตารางคำนวณ.
ปัญหาคือองค์กรหลายแห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกดำเนินงานโดยมีการบริหารจัดการที่ค่อนข้างจำกัดอยู่แล้ว การลดงบประมาณลงไปอีกไม่ได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ แต่กลับสร้างความเปราะบาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการดำเนินงานที่ครอบคลุมหลายตลาด หลายวัฒนธรรม และหลายเขตเวลา.
แม้ว่าองค์กรต่างๆ ต้องการที่จะสร้างทีมผู้บริหารขึ้นใหม่ในภายหลัง แต่พวกเขาก็ต้องเผชิญกับปัญหาเชิงโครงสร้าง นั่นคือ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่จำนวนมากไม่สนใจ.
โรเบิร์ต วอลเตอร์ส ได้อธิบายถึง “การหลีกเลี่ยงงานบริหารอย่างมีสติ” ซึ่งเป็นแนวโน้มที่ผู้เชี่ยวชาญรุ่น Gen Z จำนวนมากหลีกเลี่ยงการบริหารจัดการอย่างแข็งขัน บทสรุปที่พวกเขาเผยแพร่ระบุว่าคนส่วนใหญ่ไม่ต้องการบทบาทผู้จัดการระดับกลาง โดยให้เหตุผลหลักว่า “ความเครียดสูง ผลตอบแทนต่ำ”.
ในทางปฏิบัติ นี่ไม่ใช่สิทธิ์ที่พึงได้รับ แต่เป็นการสังเกตเห็นรูปแบบที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หลายคนเคยเห็นผู้จัดการรับภาระงานที่เกินความจำเป็นจากเบื้องบน ในขณะที่ปกป้องทีมงานเบื้องล่างโดยปราศจากอำนาจหรือการสนับสนุนที่เหมาะสม ส่งผลให้บุคลากรที่มีศักยภาพลดลงและถูกปฏิเสธมากขึ้น.
ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า AI จะช่วยแก้ปัญหา “ปัญหาของผู้บริหารระดับกลาง” ได้ หาก AI สามารถจัดการด้านการรายงาน การประสานงาน และการไหลเวียนของข้อมูลได้ อาจไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการจำนวนมากเท่าเดิม.
นี่เป็นการเข้าใจผิดเกี่ยวกับสิ่งที่การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องการ AI สามารถประมวลผลข้อมูลได้ แต่ไม่สามารถจัดการสนทนาเรื่องประสิทธิภาพการทำงานที่ยากลำบากได้อย่างน่าเชื่อถือ ไม่สามารถตรวจจับสัญญาณเริ่มต้นของภาวะหมดไฟก่อนที่จะปรากฏในตัวชี้วัดได้ ไม่สามารถสร้างความไว้วางใจที่ทำให้ผู้คนหยิบยกปัญหาขึ้นมาตั้งแต่เนิ่นๆ ได้ และไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเมื่อกลยุทธ์ต้องเผชิญกับความเป็นจริงที่ยุ่งเหยิง.
รายงานปี 2025 ของ Team Simon เกี่ยวกับผู้จัดการระดับกลางชี้ให้เห็นถึงวิกฤตความตึงเครียดและการสนับสนุนที่ไม่เพียงพอ ประเด็นสำคัญสำหรับคณะกรรมการบริหารนั้นง่ายมาก: AI อาจเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ผู้จัดการทำ แต่ไม่ได้ขจัดความจำเป็นของการเป็นผู้นำของมนุษย์.
การตัดสินใจลดลำดับชั้นการบริหารมักเกิดขึ้นจากบุคคลที่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด โดยมักเกิดขึ้นในห้องประชุมคณะกรรมการและคณะกรรมการบริหาร โดยอิงจากอัตราส่วนและการประหยัดในระยะสั้นเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบในลำดับที่สอง.
คณะกรรมการที่อนุมัติการลดจำนวนผู้บริหารควรตั้งคำถามดังต่อไปนี้:
องค์กรที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้จะไม่เลือกระหว่างประสิทธิภาพด้านต้นทุนและ ความสามารถในการบริหารจัดการแต่พวกเขาลงทุนในรูปแบบที่แตกต่างออกไปและบริหารจัดการได้อย่างชัดเจน
ลงทุนใน การพัฒนาผู้จัดการอย่างตรงเป้าหมาย โดยเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่วัดได้ เช่น การมีส่วนร่วม การรักษาบุคลากร และความน่าเชื่อถือในการส่งมอบงาน เมื่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการไม่สม่ำเสมอ การสร้างศักยภาพมักมีต้นทุนต่ำกว่าการหมุนเวียนและจ้างใหม่ซ้ำๆ
ความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการหลายอย่างเกิดจากสิทธิ์ในการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจนและการอนุมัติที่ซ้ำซ้อน วิธีแก้ไขคือการทำให้การตัดสินใจมีความชัดเจน ไม่ใช่การลดจำนวนผู้จัดการ.
ใช้ AI เพื่อลดภาระงานด้านการรายงานและกระบวนการทำงาน เพื่อให้ผู้จัดการสามารถใช้เวลามากขึ้นในการให้คำแนะนำ จัดลำดับความสำคัญ และวิเคราะห์ความเสี่ยง ซึ่งต้องอาศัยการลงทุนและวินัยในการดำเนินงาน ไม่ใช่การกำจัดทิ้ง.
อัตราส่วนจำนวนพนักงานไม่ใช่ระบบวัดผลการปฏิบัติงาน ควรติดตามตัวชี้วัดสำคัญที่สะท้อนถึงศักยภาพในการบริหารจัดการ เช่น แนวโน้มการมีส่วนร่วมของพนักงาน การลาออกโดยสมัครใจ สัญญาณปริมาณงาน รูปแบบการยกระดับปัญหา และความล่าช้าในการตัดสินใจ.
Practical next step: If you are considering flattening, run a 30-day “work redistribution audit” first. Map which manager activities will land on executives, which will land on individual contributors, and which will not get done at all. Then quantify the risk.
องค์กรที่ลดจำนวนผู้บริหารระดับกลางไม่ได้ลดต้นทุน แต่เป็นการเลื่อนการลดต้นทุนออกไปเท่านั้น.
การปรับปรุงในมุมมองด้านกำไรและขาดทุนนั้นเห็นได้ชัดในทันที แต่การลดลงของความมุ่งมั่น การสูญเสียความรู้เชิงองค์กร การเสื่อมถอยของคุณภาพการตัดสินใจ และการล่มสลายของศักยภาพในการพัฒนาภาวะผู้นำนั้นสะสมมาอย่างเงียบๆ จนกระทั่งถึงเวลาที่ต้องได้รับการแก้ไข.
นี่คือ หนี้สินจากการลงทุนเพื่อการเป็นผู้นำเช่นเดียวกับหนี้สินทุกประเภท มันจะทวีคูณขึ้นเรื่อยๆ
คำถามสำหรับผู้บริหารในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกไม่ใช่ว่าการบริหารจัดการระดับกลางนั้นมีค่าใช้จ่ายหรือไม่ แน่นอนว่ามีค่าใช้จ่าย แต่คำถามคือคุณพร้อมที่จะจ่ายราคาที่สูงขึ้นของการดำเนินงานโดยปราศจากผู้บริหารระดับกลางหรือไม่.