คุณอาจตัดสินใจแล้วว่าการโค้ชอาจช่วยได้ สิ่งที่คุณยังไม่ได้ตัดสินใจคือ คุณเชื่อมั่นในกระบวนการนี้หรือไม่ เพราะยังไม่มีใครอธิบายให้คุณฟังว่ากระบวนการนั้นคืออะไรกันแน่.
ความลังเลนั้นสมเหตุสมผล คำอธิบายเกี่ยวกับการโค้ชผู้บริหารส่วนใหญ่มักอ่านแล้วเหมือนเขียนโดยคนที่กำลังขายมันอยู่ “พื้นที่ส่วนตัวสำหรับการไตร่ตรอง” “คู่คิดสำหรับการเป็นผู้นำของคุณ” คำอธิบายเหล่านี้ไม่ผิด แต่ก็ไร้ประโยชน์หากคุณไม่เคยลองนั่งเก้าอี้โค้ชมาก่อน.
นี่คือภาพที่ ให้คำปรึกษาผู้บริหาร ไม่ใช่ทฤษฎี แต่เป็นโครงสร้าง กลไก และสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป
งานที่สำคัญที่สุดในการโค้ชนั้นเกิดขึ้นก่อนการเริ่มการโค้ชครั้งแรก.
หากโครงการนี้ได้รับการสนับสนุนจากองค์กรของคุณ (ส่วนใหญ่เป็นเช่นนั้น) จะมี การพูดคุยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ก่อน โค้ชของคุณจะพูดคุยกับบุคคลที่ริเริ่มโครงการนั้น ซึ่งอาจเป็นหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซีอีโอ หรือคณะกรรมการสรรหาของคณะกรรมการบริหาร จุดประสงค์ไม่ใช่เพื่อนินทาคุณลับหลัง แต่เพื่อหาว่าองค์กรต้องการอะไรจากการพัฒนาของคุณ และการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจนแบบไหนที่จะบ่งบอกถึงความสำเร็จ
เรื่องนี้สำคัญเพราะการโค้ชโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนมักจะไร้ทิศทาง ผู้นำที่เข้ามาแล้วพูดว่า “ฉันอยากเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์มากขึ้น” นั้นกำลังอธิบายถึงอาการของปัญหา การพูดคุยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะช่วยให้เห็นบริบทที่แท้จริง.
บางทีคณะกรรมการอาจชี้ให้เห็นถึงช่องว่างในการสื่อสารในงานนำเสนอของคุณ หรืออัตราการลาออกของทีมอาจบ่งชี้ถึงบางสิ่งที่คุณยังไม่ได้แก้ไข หรือบางทีคุณอาจได้รับการเลื่อนตำแหน่งไปอยู่ในบทบาทที่มีความซับซ้อนทางการเมืองแตกต่างจากที่คุณเคยเจอมาก่อน.
ทุกสิ่งที่คุณพูดในระหว่างการให้คำปรึกษาเป็นความลับ นี่ไม่ใช่มารยาท แต่เป็นเงื่อนไขพื้นฐานที่ทำให้การให้คำปรึกษาเป็นไปได้
ผู้สนับสนุนทราบถึงวัตถุประสงค์การพัฒนาโดยรวม พวกเขาได้รับรายงานผลลัพธ์เชิงคุณภาพเมื่อสิ้นสุดโครงการ แต่พวกเขาไม่ได้ยินสิ่งที่คุณพูดในเซสชั่นที่สามเกี่ยวกับประธานของคุณ หรือสิ่งที่คุณยอมรับในเซสชั่นที่ห้าเกี่ยวกับจุดอ่อนด้านภาวะผู้นำของคุณเอง หากปราศจากขอบเขตนั้น ผู้นำคนใดก็จะไม่พูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด และหากปราศจากความซื่อสัตย์ การโค้ชก็เป็นเพียงการบริหารจัดการผลการปฏิบัติงานในเก้าอี้ที่สบายกว่าเดิมเท่านั้น.
เรื่องนี้ควรกล่าวให้ชัดเจน เพราะเป็นคำถามที่ผู้นำส่วนใหญ่ถามเป็นอันดับแรก และมักจะสุภาพเกินไปที่จะถามต่อ จงถามต่อเถอะ โค้ชคนใดก็ตามที่ไม่สามารถอธิบายขอบเขตการรักษาความลับของตนได้อย่างชัดเจนก่อนเริ่มการให้คำปรึกษา ก็แสดงว่ายังไม่พร้อมที่จะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างการให้คำปรึกษา.
ที่ The Clarity Practiceการให้คำปรึกษาเริ่มต้นด้วย การวิเคราะห์ภาวะผู้นำซึ่งเป็นเครื่องมือประเมินที่แสดงให้เห็นว่าปัจจุบันคุณจัดสรรเวลา พลังงาน และจุดสนใจในการตัดสินใจในฐานะผู้นำอย่างไร คุณจะต้องทำแบบประเมินนี้ก่อนเข้ารับการปรึกษาครั้งแรก แบบประเมินนี้จะแสดงให้เห็นว่าปัจจุบันคุณใช้เวลา พลังงาน และน้ำหนักในการตัดสินใจไปกับอะไรบ้าง ผู้นำส่วนใหญ่จะประหลาดใจกับสิ่งที่แบบประเมินนี้เปิดเผย ช่องว่างระหว่างสิ่งที่พวกเขาคิดว่าตนเองใช้ความสนใจไปกับสิ่งที่พวกเขาใช้ไปจริง ๆ นั้นมักจะกว้างกว่าที่คาดไว้เสมอ
Many engagements include the Leadership Circle Profile 360 assessment, typically administered at the outset of coaching or early in the engagement. The Leadership Circle Profile 360 (LCP) is a feedback tool that goes beyond simply evaluating a leader’s skills or competencies.
แบบประเมิน LCP ประเมินว่าจุดแข็งของผู้นำ ซึ่งเรียกว่าสมรรถนะเชิงสร้างสรรค์ ผสานเข้ากับการตอบสนองอัตโนมัติหรือแนวโน้มการตอบโต้ของพวกเขาอย่างไร ข้อมูลเชิงลึกด้านการโค้ชที่มีประโยชน์ที่สุดมาจากการเปรียบเทียบมุมมองที่ผู้นำมีต่อตนเองกับมุมมองที่ทีม เพื่อนร่วมงาน และคณะกรรมการมีต่อพวกเขา.
สิ่งที่ทำให้ LCP แตกต่างจากเครื่องมือประเมิน 360 องศาอื่นๆ คือ มันไม่ได้บอกแค่ว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ แต่ยังแสดงให้เห็นถึงสาเหตุด้วย ผู้นำที่ได้คะแนนสูงในด้านพฤติกรรมการควบคุม ไม่ได้หมายความว่าพวกเขากำลังบริหารจัดการแบบจุกจิก แต่พวกเขาทำงานโดยคำนึงถึงสิ่งที่อาจเกิดขึ้นหากพวกเขาปล่อยวาง ซึ่งสมมติฐานนี้สามารถฝึกฝนได้ แต่พฤติกรรมเพียงอย่างเดียวนั้นแก้ไขไม่ได้.
โปรไฟล์นี้ช่วยให้การให้คำปรึกษามีภาษาที่ใช้ร่วมกันและมีจุดเริ่มต้น เมื่อเรากลับมาทบทวนในเซสชั่นที่สี่หรือห้า การเปลี่ยนแปลงจะปรากฏให้เห็นในข้อมูล ไม่ใช่แค่ในความรู้สึกของผู้นำเท่านั้น.
การให้คำปรึกษาแต่ละครั้งใช้เวลา 60 ถึง 90 นาที โดยปกติจะให้คำปรึกษาเดือนละครั้ง บางครั้งอาจเป็นสองสัปดาห์ครั้งในช่วงที่มีความกดดันสูง การให้คำปรึกษาแบบเต็มรูปแบบจะใช้เวลาหกถึงแปดครั้ง ตลอดระยะเวลาเก้าถึงสิบสองเดือน.
คุณไม่ได้มาพร้อมบทพูด คุณมาพร้อมสถานการณ์จริง.
นั่นคือความแตกต่างระหว่างการโค้ชผู้บริหารและการฝึกอบรม การฝึกอบรมให้แบบจำลองแก่คุณ แต่การโค้ชจะทำงานกับสถานการณ์จริงที่คุณกำลังเผชิญอยู่ เช่น เอกสารสำหรับคณะกรรมการที่ต้องเขียนใหม่ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่คุณหลีกเลี่ยงการสนทนาด้วย หรือทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่คุณไม่สามารถอธิบายให้ทีมของคุณเข้าใจและนำไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจน.
หน้าที่ของโค้ชไม่ใช่การบอกคุณว่าควรทำอะไร ถ้าคุณต้องการคำแนะนำ คุณคงไปขอคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ การโค้ชนั้นแตกต่างออกไป คำถามที่ว่า “คุณจะทำอย่างไรถ้าคุณไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับปฏิกิริยาของ CFO?” มีประสิทธิภาพมากกว่าคำแนะนำ เพราะมันทำให้คุณเห็นข้อจำกัดที่คุณไม่ได้เอ่ยถึง.
ฉันได้เขียนรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นภายในแต่ละเซสชั่นไปแล้ว แต่โดยสรุปคือ คุณนำเรื่องที่เป็นรูปธรรมมา เราจะวิเคราะห์มันอย่างละเอียดถี่ถ้วน และคุณจะกลับไปพร้อมกับมุมมองที่ชัดเจนขึ้นว่าสถานการณ์นั้นต้องการอะไรจากคุณ ไม่ใช่แค่รายการสิ่งที่ต้องทำ แต่เป็นการเปลี่ยนมุมมองที่คุณมีต่อปัญหา.
บางครั้งการให้คำปรึกษาอาจทำให้รู้สึกอึดอัด รูปแบบที่ผมเห็นบ่อยที่สุดคือ ผู้นำเดินเข้ามาแล้วพูดว่า “ทีมของผมไม่ยอมก้าวขึ้นมา” สี่สิบห้านาทีต่อมา พวกเขากลับมาพิจารณาว่าพวกเขาฝึกทีมอย่างไรไม่ให้ทำเช่นนั้น “ผมไม่เคยบอกพวกเขาเลยว่าพวกเขาสามารถตัดสินใจแบบนั้นได้” COO คนหนึ่งกล่าวด้วยความประหลาดใจอย่างแท้จริง กระบวนการนี้แสดงให้เห็นถึงกลไกสำคัญของการให้คำปรึกษา: ผ่านการไตร่ตรองอย่างเป็นระบบและการตั้งคำถามโดยอิงจากหลักฐาน การให้คำปรึกษาช่วยให้ผู้นำค้นพบพลวัตพื้นฐานของอิทธิพลของตนเองและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในองค์กร นั่นไม่ใช่ความล้มเหลว นั่นคือการทำงานที่ได้ผลตามที่ควรจะเป็น.
นี่คือส่วนที่คำอธิบายส่วนใหญ่ละเลยไป.
การประชุมจะช่วยให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในช่วงหลายสัปดาห์ระหว่างการประชุมแต่ละครั้ง เมื่อคุณกลับมาทำงานร่วมกับคณะกรรมการ ทีมงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณ การโค้ชไม่ใช่การหลีกหนีจากงาน แต่เป็นการดำเนินควบคู่ไปกับงานของคุณ หลังจากแต่ละการประชุม กระบวนการโดยทั่วไปจะประกอบด้วย:
กระบวนการหมุนเวียนนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าการพัฒนาจะถูกบูรณาการเข้ากับการปฏิบัติงานด้านการเป็นผู้นำในชีวิตประจำวันของคุณ.
นี่คือเหตุผลที่การมีส่วนร่วมใช้เวลาเก้าถึงสิบสองเดือน ไม่ใช่หกสัปดาห์ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมภายใต้สภาวะการทำงานจริงต้องการเวลาในการฝังราก ผู้นำที่ใช้รูปแบบการตัดสินใจแบบเดิมมาสิบห้าปีจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงรูปแบบนั้นได้ภายในสามครั้งของการสนทนา พวกเขาต้องการวงจรแห่งความเข้าใจ การนำไปใช้ และการปรับเปลี่ยนที่เพียงพอ เพื่อให้แนวทางใหม่นั้นคงอยู่ได้ภายใต้แรงกดดัน.
งานวิจัยของสหพันธ์โค้ชชิ่งนานาชาติแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่า ผลลัพธ์ของการโค้ชชิ่งจะทวีคูณขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดมักจะไม่ปรากฏให้เห็นหลังจากเซสชั่นที่สอง แต่จะปรากฏชัดเจนในเดือนที่หก เมื่อทีมของคุณเริ่มทำงานแตกต่างออกไป เพราะคุณหยุดทำในสิ่งที่คุณไม่รู้ว่ากำลังทำอยู่.
การโค้ชที่ไม่สามารถชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนได้นั้น ไม่ใช่การโค้ช มันเป็นเพียงการพูดคุยที่สิ้นเปลือง.
เมื่อสิ้นสุดโครงการ จะมีการส่งรายงานผลลัพธ์เชิงคุณภาพให้ผู้สนับสนุน ไม่ใช่บันทึกการสนทนา ไม่ใช่การประเมินผลการปฏิบัติงาน แต่เป็นรายงานที่มีโครงสร้างเกี่ยวกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป สิ่งที่ผู้นำกำลังทำแตกต่างไปจากเดิม และผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์กร.
หลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จมักจะเป็นเรื่องเฉพาะเจาะจงและใช้งานได้จริงมากกว่าเรื่องอารมณ์ เช่น ผู้นำที่เข้ามามีส่วนร่วมเพราะการนำเสนอต่อคณะกรรมการขาดความน่าเชื่อถือ ตอนนี้เขาสามารถควบคุมสถานการณ์ได้แตกต่างออกไป และคณะกรรมการก็สังเกตเห็น COO ที่เคยตัดสินใจทุกอย่างแทนทีมงาน 12 คน ตอนนี้ได้สร้างกรอบการตัดสินใจที่ช่วยให้สามารถตัดสินใจได้ 3 เรื่องโดยไม่ต้องมีพวกเขา MD ระดับภูมิภาคที่เคยดิ้นรนในการบริหารจัดการขึ้นไปยังสำนักงานใหญ่ทางตะวันตก ตอนนี้สามารถดำเนินการประเมินผลรายไตรมาสได้เอง แทนที่จะแค่เอาตัวรอดไปวันๆ.
หากคุณยังลังเลอยู่ว่าจะลงทุนกับการโค้ชหรือไม่ ฉันได้เขียนบทความเกี่ยวกับ วิธีที่จะรู้ว่าคุณต้องการโค้ชผู้บริหารหรือไม่ และจังหวะเวลาเหมาะสมหรือไม่
เนื้อหาเกี่ยวกับการโค้ชส่วนใหญ่มักอธิบายถึงกระบวนการที่เป็นสากล แต่ในความเป็นจริงแล้ว รูปแบบของการโค้ชผู้บริหารนั้นขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่คุณเป็นผู้นำเป็นอย่างมาก.
ผู้นำที่บริหารงานในสิงคโปร์ซึ่งมีพนักงาน 300 คน ภายใต้บริษัทแม่จากญี่ปุ่น ต้องเผชิญกับแรงกดดันที่แตกต่างจากผู้ก่อตั้งที่กำลังขยายธุรกิจในลอนดอน ความคาดหวังจากสำนักงานใหญ่แตกต่างกัน บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมเกี่ยวกับอำนาจ การให้ข้อเสนอแนะ และการตัดสินใจก็แตกต่างกัน วิธีการตีความความเงียบในที่ประชุมก็แตกต่างกัน โค้ชที่ไม่เข้าใจพลวัตเหล่านี้จะนำเสนอโครงสร้างที่ฟังดูถูกต้อง แต่ในทางปฏิบัติแล้วไม่ถูกต้อง.
การเป็นโค้ชในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจำเป็นต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในช่องว่างระหว่างทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตกและโครงสร้างทางวัฒนธรรมที่ควบคุมการดำเนินงานขององค์กรในภูมิภาคนี้ นี่ไม่ใช่สิ่งที่สามารถเพิ่มเติมเข้าไปได้ แต่เป็นประสบการณ์ตรงที่หล่อหลอมทุกคำถามที่โค้ชถาม.
ผู้นำที่พูดว่า “ทีมของฉันจะไม่ท้าทายฉัน” อาจกำลังอธิบายถึงปัญหาของทีม หรืออาจกำลังอธิบายถึงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่ต้องทำงานร่วมกัน ไม่ใช่ต่อต้าน วิธีการโค้ชชิ่งสำหรับแต่ละกรณีนั้นแตกต่างกันโดยพื้นฐาน การทำผิดพลาดไม่เพียงแต่จะทำให้การมีส่วนร่วมสูญเปล่าเท่านั้น แต่ยังทำลายความไว้วางใจอีกด้วย.
คนส่วนใหญ่มักสับสนระหว่างการโค้ชกับการบำบัดมากกว่าที่คุณคิด หากคุณกำลังเผชิญกับความวิตกกังวลทางคลินิก โรคซึมเศร้า หรือบาดแผลทางใจ นักบำบัดคือผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสม การโค้ชเน้นที่ความสามารถในการเป็นผู้นำ ไม่ใช่สุขภาพจิต ฉันได้เขียน เปรียบเทียบอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับทั้งสองอย่างนี้ เพราะความสับสนนี้พบได้บ่อย และความแตกต่างนี้มีความสำคัญ
การเปรียบเทียบกับงานให้คำปรึกษานั้นทำได้ง่ายกว่า ที่ปรึกษาจะวิเคราะห์ปัญหาของคุณและแนะนำวิธีแก้ไข ส่วนโค้ชจะช่วยให้คุณมองเห็นปัญหาได้ชัดเจนพอที่จะแก้ไขได้ด้วยตัวเอง ความแตกต่างนี้อาจฟังดูเหมือนเป็นเรื่องของคำศัพท์ แต่ในทางปฏิบัติแล้ว มันเป็นตัวกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะคงอยู่ต่อไปหรือไม่หลังจากสิ้นสุดการทำงานร่วมกัน.
การให้คำปรึกษาเป็นความสับสนที่ละเอียดอ่อนกว่า ผู้ให้คำปรึกษาจะแบ่งปันประสบการณ์ของพวกเขา ส่วนโค้ชจะดึงประสบการณ์ของคุณออกมา เวอร์ชั่นที่ฉันได้ยินบ่อยที่สุดในการสนทนาเริ่มต้นคือประมาณว่า “ฉันแค่ต้องการใครสักคนที่เคยผ่านเรื่องนี้มาก่อนมาบอกฉันว่าควรทำอย่างไร” สัญชาตญาณนั้นเข้าใจได้ แต่ผู้นำที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเฉียบคมที่สุดคือผู้ที่ตระหนักว่าพวกเขามีคำตอบอยู่แล้ว เพียงแต่พวกเขาไม่ได้ยินมันท่ามกลางเสียงรบกวนจากจังหวะการทำงานของตนเอง.
โดยทั่วไปแล้ว การให้คำปรึกษาที่ The Clarity Practice จะใช้เวลา 9 ถึง 12 เดือน คุณจะมีเซสชั่นที่มีโครงสร้าง 6-8 ครั้ง ทั้งแบบพบปะตัวต่อตัวหรือแบบผสมผสาน โดยมีการประสานงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูงตั้งแต่เริ่มต้น ในช่วงเซสชั่นที่สามหรือสี่ จะมีจุดปรับเทียบที่โค้ชจะตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับเป้าหมายเดิมร่วมกับผู้สนับสนุน ในตอนท้าย จะมีรายงานผลลัพธ์เชิงคุณภาพที่บันทึกสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปและผลกระทบที่องค์กรได้รับ.
การว่าจ้างส่วนใหญ่ได้รับการสนับสนุนหรือว่าจ้างโดยหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล (CHRO) ซีอีโอ หรือคณะกรรมการสรรหาผู้บริหาร ผู้นำที่เข้ามาร่วมงานมักจะเป็นซีเอฟโอ ซีโอโอ กรรมการผู้จัดการ หรือหัวหน้าฝ่ายต่างๆ ที่ก้าวเข้าสู่บทบาทองค์กรที่กว้างขึ้น ซึ่งความซับซ้อนทางการเมืองและเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างจากที่พวกเขาเคยทำมาก่อนอย่างแท้จริง.
ไม่ใช่ทุกการให้คำปรึกษาจะได้รับการสนับสนุนจากองค์กรเสมอไป ผู้นำจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ออกค่าใช้จ่ายเองสำหรับการให้คำปรึกษา พวกเขามักจะอยู่ในหนึ่งในสามประเภทนี้: ผู้ก่อตั้งที่ไม่มีคณะกรรมการหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จะริเริ่มกระบวนการ ผู้นำอาวุโสที่ต้องการทำงานในเรื่องที่พวกเขายังไม่พร้อมที่จะเปิดเผยต่อองค์กร และผู้นำที่กำลังเปลี่ยนบทบาทซึ่งตระหนักว่าการเปลี่ยนผ่านนั้นเป็นช่วงเวลาที่การให้คำปรึกษาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด.
ผู้นำที่ริเริ่มด้วยตนเองมักมีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการทำ เนื่องจากไม่มีใครมากำหนดขอบเขตงานให้ ข้อเสียคือไม่มีกลไกการตรวจสอบจากภายนอก.
โค้ชที่ดีจะสร้างสิ่งนั้นเข้าไปในโครงสร้างการมีส่วนร่วม หากไม่มีสิ่งนี้ การฝึกอบรมอาจกลายเป็นเพียงการทบทวนแต่ไร้ชีวิตชีวา.