เหตุใดความอยากรู้อยากเห็นจึงสำคัญกว่าคุณสมบัติในห้องประชุมคณะกรรมการบริหารของบริษัทในเอเชีย
ช่องว่างพื้นฐานกำลังปรากฏขึ้นในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงของเอเชีย ไม่ใช่ช่องว่างด้านประสบการณ์หรือคุณวุฒิ แต่เป็นช่องว่างด้านวิธีคิด ความท้าทายหลักสำหรับผู้นำในขณะนี้คือการคิดด้วยความอยากรู้อยากเห็นและความสามารถในการปรับตัว แทนที่จะพึ่งพาคุณวุฒิที่สั่งสมมาเพียงอย่างเดียว.
ทั่วทั้งสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกโดยรวม องค์กรต่างๆ ยังคงแต่งตั้งผู้นำระดับสูงโดยพิจารณาจากผลงานในอดีต ระยะเวลาการดำรงตำแหน่ง และความเชี่ยวชาญในสายงาน ปัจจัยเหล่านี้ยังคงมีความสำคัญ แต่ บทความล่าสุดของเวิลด์อีโคโนมิคฟอรัมเกี่ยวกับอนาคตของการเป็นผู้นำระดับสูง ชี้ให้เห็นว่า ปัจจัยเหล่านี้ไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดอีกต่อไป สิ่งที่ทำให้ผู้นำที่มีประสิทธิภาพแตกต่างออกไปในปัจจุบันไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาเคยทำมาก่อน แต่คือวิธีการที่พวกเขาจัดการกับความซับซ้อน ความไม่แน่นอน และการตัดสินใจข้ามองค์กร
รายงาน WEF ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน เนื่องจากองค์กรต่างๆ ต้องเผชิญกับความผันผวนที่เพิ่มขึ้น วงจรการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น และการพึ่งพาซึ่งกันและกันระหว่างฝ่ายต่างๆ มากขึ้น ประสิทธิภาพของผู้นำจึงถูกกำหนดโดยการตัดสินใจ ความอยากรู้อยากเห็น และความสามารถในการทำงานข้ามขอบเขตของฝ่ายต่างๆ ผู้นำถูกคาดหวังว่าจะต้องตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพสูงแม้จะมีข้อมูลไม่ครบถ้วน ค้นพบความเสี่ยงตั้งแต่เนิ่นๆ และสร้างความสอดคล้องให้กับองค์กรโดยรวมมากกว่าที่จะมุ่งเน้นแต่การเพิ่มประสิทธิภาพของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเพียงอย่างเดียว.
ในบริบทนี้ ความอยากรู้อยากเห็นไม่ใช่คุณลักษณะที่อ่อนโยน แต่เป็นความสามารถที่ใช้ได้จริง มันเป็นตัวกำหนดว่าผู้นำจะสำรวจว่าการตัดสินใจต่างๆ ส่งผลอย่างไรต่อองค์กรในความเป็นจริง หรือจะถอยกลับไปสู่พฤติกรรมตั้งรับโดยยึดหน้าที่เป็นหลักเมื่อเห็นถึงข้อแลกเปลี่ยนที่ชัดเจน.
การเปลี่ยนแปลงนี้เริ่มปรากฏให้เห็นแล้วในห้องประชุมคณะกรรมการบริหารของเอเชียแปซิฟิก เห็นได้ชัดเจนที่สุดเมื่อการตัดสินใจเปลี่ยนจากการพูดคุยเชิงกลยุทธ์ไปเป็นการจัดการงบประมาณ นั่นมักเป็นช่วงเวลาที่ภาษาเฉพาะทางขององค์กรถูกแทนที่ด้วยภาษาที่เน้นการปกป้องหน้าที่ และความอยากรู้อยากเห็นก็ค่อยๆ หายไป.
เมื่อไม่นานมานี้ ฉันได้เห็น CMO และ CIO ในองค์กรแห่งหนึ่งในสิงคโปร์ใช้เวลาหลายการประชุมและอีเมลพูดคุยกันยาวนานเพื่อถกเถียงเรื่องการลงทุนด้านเทคโนโลยี ผู้บริหารทั้งสองใช้ภาษาที่เหมาะสม: การคิดเชิงองค์กร การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ และเป้าหมายร่วมกันขององค์กร.
การสนทนาจึงเปลี่ยนไปเป็นการพิจารณาว่าหน่วยงานใดจะเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย.
CMO ต้องการให้ฝ่ายไอทีเป็นผู้สนับสนุนงบประมาณ ส่วน CIO ต้องการให้จัดประเภทเป็นโครงการด้านการตลาด สิ่งที่ควรจะเป็นการพูดคุยเกี่ยวกับศักยภาพขององค์กร กลับกลายเป็นการแสดงอำนาจควบคุมพื้นที่แทน.
ในระหว่างการประชุมเหล่านี้ สามารถสังเกตเห็นพลวัตขององค์กรได้ แต่บุคคลอื่นในห้องประชุมไม่สามารถเข้าไปมีอิทธิพลต่อพลวัตเหล่านั้นได้ง่ายนัก.
นี่คือสิ่งที่ไม่ได้เกิดขึ้น ไม่มีใครถามว่าการลงทุนนั้นจะส่งผลอย่างไรต่อแต่ละแผนก ไม่มีใครตั้งคำถามว่าโครงสร้างงบประมาณนั้นเป็นปัญหาหรือไม่ ความอยากรู้อยากเห็นหายไปทันทีที่ประเด็นเรื่องการเป็นเจ้าของงบประมาณเกิดขึ้น.
ต้นทุนไม่ได้เกิดจากความไร้ประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว เวลาของผู้บริหารถูกใช้ไปกับปัญหาที่ควรได้รับ การแก้ไขในระดับล่างกว่านั้น พลวัตแบบ "เรากับพวกเขา" ทำให้ไม่มีโอกาสที่จะเกิดความสอดคล้องอย่างแท้จริง กำหนดเวลาโครงการล่าช้า การตัดสินใจตามปกติกลายเป็นวิกฤตที่ไม่จำเป็น ความสนใจเบี่ยงเบนไปจากสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
รูปแบบนี้พบได้ทั่วไปในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก: ผู้นำมักพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับองค์กร แต่เมื่อเกี่ยวข้องกับทรัพยากร กลับหันไปใช้กลยุทธ์เชิงหน้าที่แทน.
บทความของ WEF เน้นย้ำถึงประเด็นสำคัญประการหนึ่ง องค์กรในปัจจุบันต้องการผู้นำที่สามารถเปลี่ยนความวิตกกังวลให้เป็นการสำรวจอย่างสร้างสรรค์ ตัดสินใจได้แม้ในสภาวะที่ไม่แน่นอน และสนทนาอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับความเสี่ยงและข้อแลกเปลี่ยนต่างๆ.
แต่การพัฒนาผู้บริหารส่วนใหญ่ยังคงให้ความสำคัญกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ความรู้ในอุตสาหกรรม และการจับคู่รูปแบบตามความสำเร็จในอดีต.
แนวทางนี้กำลังล้มเหลวด้วยเหตุผลสามประการ.
การตัดสินใจด้านเทคโนโลยีส่งผลกระทบต่อการตลาด การตัดสินใจด้านการตลาดส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน การตัดสินใจด้านการดำเนินงานส่งผลกระทบต่อการเงิน การตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคลส่งผลกระทบต่อทุกส่วนงาน.
ผู้นำที่ยึดติดอยู่กับขอบเขตหน้าที่ของตนเองจะขาดมุมมองที่ครอบคลุมต่อองค์กร ในขณะที่แรงจูงใจและตัวชี้วัดหลายอย่างในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกกลับยิ่งตอกย้ำขอบเขตหน้าที่ที่เข้มงวด.
การรอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบหมายความว่าคู่แข่งจะเคลื่อนไหวไปก่อน ความสามารถในการตัดสินใจอย่างรอบคอบ ด้วย ข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน และปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์จึงมีค่ามากกว่าการวิเคราะห์อย่างละเอียดถี่ถ้วน
ผู้บริหารที่เคยได้รับรางวัลจากการเตรียมตัวที่ดีและการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด มักประสบปัญหาในสภาพแวดล้อมเช่นนี้.
โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์มักล้มเหลวเนื่องจากขาดความสอดคล้อง หรือเมื่อผลประโยชน์ของฝ่ายงานสำคัญกว่าผลลัพธ์ขององค์กร ไม่ใช่เพราะการวางแผนที่ไม่ดี.
ในองค์กรในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ความล้มเหลวนี้มักเกิดขึ้นหลังจากอนุมัติกลยุทธ์แล้ว ในระหว่างการหารือเรื่องงบประมาณและการจัดสรรทรัพยากร.
WEF เน้นย้ำว่าความอยากรู้อยากเห็นเป็นคุณลักษณะสำคัญของผู้นำ ในทางปฏิบัติ หมายความว่าต้องเปลี่ยนจากการตั้งคำถามแบบเดิมๆ ไปสู่การตั้งคำถามที่ท้าทายสมมติฐานและเปิดเผยวิธีการสร้างโซลูชันที่ครอบคลุมทั้งองค์กร.
ผู้นำที่เน้นการทำงานตามหน้าที่มักจะถามว่า:
ผู้นำที่ใฝ่รู้ตั้งคำถามว่า:
ความแตกต่างนี้สำคัญมาก ชุดคำถามแรกยิ่งตอกย้ำการแบ่งแยกกลุ่ม ส่วนชุดคำถามที่สองเปิดโปงการแบ่งแยกเหล่านั้น.
อย่างไรก็ตาม ความอยากรู้อยากเห็นมักอยู่รอดได้ยากในระบบที่การถามว่าสิ่งต่างๆ ทำงานอย่างไรอย่างแท้จริง อาจหมายความว่าคุณต้องแบกรับต้นทุนนั้นเอง องค์กรหลายแห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกอ้างว่าให้คุณค่ากับความคิดเชิงองค์กร แต่ก็ยังคงให้รางวัลแก่ผลการปฏิบัติงานตามหน้าที่อยู่ดี.
ตราบใดที่แรงจูงใจยังไม่เปลี่ยนแปลง ความอยากรู้อยากเห็นยังคงเป็นความเสี่ยงต่ออาชีพการงาน.
บทความของ WEF ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า การเป็นผู้นำที่พร้อมสำหรับอนาคตนั้น ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการสะสมความเชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับการเสริมสร้างวิจารณญาณ ความอยากรู้อยากเห็น และมุมมองเชิงธุรกิจด้วย การฝึกสอนผู้บริหารมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาความสามารถเหล่านี้ ไม่ใช่ในฐานะกิจกรรมเสริม แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานของการเป็นผู้นำ.
ที่ The Clarity Practice เราทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงและผู้นำอาวุโสทั่วสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงจากความเป็นเลิศเชิงฟังก์ชันไปสู่ความเป็นผู้นำระดับองค์กร.
สร้างพื้นที่สำหรับการคิดอย่างตรงไปตรงมา
ผู้นำระดับสูงมักทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีข้อจำกัดทางการเมือง ทีมงานมักแสดงความเห็นพ้องต้องกันในที่สาธารณะ แต่กลับมีความเห็นต่างกันในที่ส่วนตัว เพื่อนร่วมงานมักหลีกเลี่ยงการท้าทายเนื่องจากลำดับชั้นหรือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น การโค้ชผู้บริหาร จึงเป็นพื้นที่ที่เป็นกลางอยู่นอก ระบบองค์กร ซึ่งช่วยให้สามารถตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานและท้าทายกรอบความคิดได้
การพัฒนาวิจารณญาณภายใต้ความไม่แน่นอน
ผู้บริหารหลายคนสร้างอาชีพจากการวิเคราะห์อย่างรอบด้านและการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง การโค้ชช่วยพัฒนาวิจารณญาณที่สมดุลระหว่างความรวดเร็วและความรอบคอบ สร้างความมั่นใจในการดำเนินการโดยไม่ต้องมีข้อมูลที่สมบูรณ์ และเสริมสร้างความสามารถในการปรับตัวเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป.
มุมมองการสร้างองค์กร
ผู้นำที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเนื่องจากผลงานเฉพาะด้านมักขาดความเข้าใจในภาพรวมของการดำเนินงานขององค์กร การโค้ชช่วยพัฒนาความเข้าใจข้ามสายงาน เปิดเผยความสัมพันธ์ระหว่างส่วนงาน และปรับเปลี่ยนมุมมองในการตัดสินใจโดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวมมากกว่าตัวชี้วัดที่แยกส่วน.
การจัดการกับแรงจูงใจที่ไม่สอดคล้องกัน
องค์กรต่างๆ มักส่งเสริมการทำงานร่วมกันและการคิดเชิงองค์กร ในขณะเดียวกันก็ให้รางวัลแก่ความสำเร็จเฉพาะด้าน การโค้ชช่วยให้ผู้นำตระหนักถึงช่องว่างนี้ เลือกจุดที่จะผลักดันให้เกิดการเพิ่มประสิทธิภาพในระดับองค์กร และดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลภายใต้ข้อจำกัดที่มีอยู่ พร้อมทั้งสร้างความน่าเชื่อถือสำหรับการเปลี่ยนแปลง.
การโค้ชส่วนบุคคลช่วยพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำ ความผิดปกติขององค์กรจำเป็นต้องได้รับการแก้ไขในระดับองค์กร.
นี่คือจุดที่การอำนวยความสะดวกเชิงกลยุทธ์กลายเป็นสิ่งจำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ซึ่งลำดับชั้น บรรทัดฐานฉันทามติ และการรักษาหน้าตาอาจขัดขวางการท้าทายโดยตรง.
ปัญหาโรงละครงบประมาณจำกัด
เมื่อทีมผู้บริหารใช้เวลาถกเถียงกันว่าฝ่ายใดควรเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายสำหรับการลงทุนร่วมกัน ปัญหาอยู่ที่โครงสร้าง การอำนวยความสะดวกที่มีประสิทธิภาพจะเปลี่ยนกรอบการสนทนาจากเรื่องความรับผิดชอบด้านงบประมาณไปสู่เรื่องความสามารถขององค์กรและการออกแบบระบบ.
ช่องว่างการจัดเรียง
ทีมผู้นำหลายทีมเชื่อว่าพวกเขามีความคิดเห็นตรงกัน จนกระทั่งการตัดสินใจเรื่องทรัพยากรเผยให้เห็นความขัดแย้งที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข การอำนวยความสะดวกจะสร้างพื้นที่ที่เป็นระบบเพื่อเปิดเผยความไม่ลงรอยกันตั้งแต่เนิ่นๆ ก่อนที่มันจะกลายเป็นเรื่องการเมือง.
ปัญหาตรงกลางที่หายไป
เมื่อผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่ควรได้รับการแก้ไขโดยผู้จัดการระดับกลาง นั่นแสดงให้เห็นถึงความไม่ลงรอยกันในเรื่องสิทธิ์ในการตัดสินใจ การอำนวยความสะดวกจะช่วยให้ขอบเขตอำนาจและเกณฑ์การยกระดับปัญหาชัดเจนขึ้น เพื่อให้ผู้บริหารสามารถใช้เวลาไปกับประเด็นเชิงกลยุทธ์ได้.
การพัฒนาภาวะผู้นำในเอเชียมีพลวัตเฉพาะที่กำหนดรูปแบบการทำงานของความอยากรู้อยากเห็นและความคิดเชิงธุรกิจในทางปฏิบัติ.
ในองค์กรหลายแห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก การตั้งคำถามต่อผู้นำระดับสูง อาจถูกมองว่าเป็นการบั่นทอนอำนาจ ทำให้การปลูกฝังความอยากรู้อยากเห็นเป็นเรื่องยาก การให้คำปรึกษาและการอำนวยความสะดวกต้องส่งเสริมการสนทนาอย่างตรงไปตรงมา โดยเคารพในลำดับชั้นและศักดิ์ศรีขององค์กร
ฉันทามติสร้างภาพลักษณ์ของการเห็นพ้องต้องกัน ส่วนความสอดคล้องสร้างความมุ่งมั่นในการลงมือปฏิบัติ หลายองค์กรเข้าใจผิดคิดว่าสองสิ่งนี้เหมือนกัน ผู้นำจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนเพื่อให้สามารถแยกแยะความแตกต่างระหว่างสองสิ่งนี้และผลักดันให้เกิดความสอดคล้องอย่างแท้จริง.
การดำเนินงานทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเพิ่มความซับซ้อนด้านกฎระเบียบ วัฒนธรรม และการดำเนินงาน การตัดสินใจที่ได้ผลในสิงคโปร์อาจล้มเหลวในที่อื่น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ความคิดในระดับองค์กรมากกว่าการปรับให้เหมาะสมกับแต่ละฟังก์ชัน.
WEF เน้นย้ำการใช้ภาษาที่เข้าใจร่วมกันในการประเมินผลการปฏิบัติงานของทีมผู้บริหาร ซึ่งเป็นการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง.
ผู้บริหารระดับสูงมักใช้ภาษาการวัดที่แตกต่างกัน แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการวัดผลของตนเอง แต่มีผู้นำเพียงไม่กี่คนที่สามารถแปลความหมายข้ามฝ่าย หรือกำหนดความสำเร็จขององค์กรได้นอกเหนือจากการที่ทุกคนบรรลุเป้าหมายตัวเลขที่กำหนดไว้.
การใช้ภาษาวัดผลการปฏิบัติงานร่วมกันช่วยให้ผู้บริหารสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสุขภาพขององค์กรโดยใช้กรอบการทำงานร่วมกันซึ่งครอบคลุมมากกว่าแค่ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานตามหน้าที่ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการอำนวยความสะดวก การให้คำแนะนำ และการเสริมสร้างความเข้าใจอย่างต่อเนื่อง.
การคิดแบบองค์กรจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของงบประมาณใหม่ทั้งหมด.
องค์กรส่วนใหญ่ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมองงบประมาณเป็นการจัดสรรตามหน้าที่ แต่ละแผนกต่างแย่งชิงและปกป้องทรัพยากรเหล่านั้น โครงสร้างแบบนี้ทำให้พฤติกรรมเอนเอียงไปทางด้านการเพิ่มประสิทธิภาพของหน้าที่อย่างมาก.
องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำองค์กรควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:
งานนี้มักต้องการการอำนวยความสะดวก เนื่องจากเป็นการท้าทายโครงสร้างอำนาจที่มีอยู่เดิม.
ภาวะผู้นำระดับสูงในอนาคตต้องการความสามารถที่แตกต่างจากความสามารถที่กำหนดความสำเร็จในอดีต.
สำหรับองค์กรในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ความท้าทายคือเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง รูปแบบการพัฒนา และโครงสร้างต่างๆ ยังคงให้รางวัลกับรูปแบบเดิมๆ โอกาสอยู่ที่ว่าผู้นำที่พัฒนาวิจารณญาณ ความอยากรู้อยากเห็น และมุมมองเชิงองค์กร จะเคลื่อนไหวได้เร็วขึ้นและดำเนินการได้ดีขึ้น.
สำหรับผู้บริหารแต่ละคน
สำหรับทีมผู้นำ
สำหรับองค์กรต่างๆ
การคิดเชิงธุรกิจ ความอยากรู้อยากเห็น และการสอดคล้อง เป็นคำที่พบเห็นได้ทั่วไปในห้องประชุมคณะกรรมการบริหารของเอเชียแปซิฟิก คำถามคือ คำเหล่านี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงหรือเป็นเพียงคำศัพท์ที่ดีขึ้นกันแน่.
คำตอบปรากฏให้เห็นในการประชุมเรื่องงบประมาณ การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากร และในพฤติกรรมของผู้นำเมื่อผลประโยชน์ของหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบตกอยู่ในความเสี่ยง.
ที่ The Clarity Practice เราทำงานร่วมกับผู้บริหาร ที่ต้องการลดช่องว่างนั้น ผู้นำที่เข้าใจว่าความอยากรู้อยากเห็นและการคิดเชิงธุรกิจไม่ใช่เพียงแค่แนวคิดที่จะนำมาพูดคุยกัน แต่เป็นความสามารถที่จะต้องพัฒนาและระบบที่จะต้องออกแบบใหม่
อนาคตของการเป็นผู้นำต้องการคำตอบที่แตกต่างจากในอดีต.