คุณเคยคิดกับตัวเองบ้างไหมว่า: ฉันสร้างธุรกิจนี้ขึ้นมาเพื่อปลดปล่อยตัวเอง แต่แล้วนี่ฉันกลับต้องตอบอีเมลทุกฉบับ ตอบคำถามทุกข้อ ทำงานมากเกินกว่าที่คาดไว้? การเติบโตที่คุณใฝ่หามาถึงแล้ว แต่กลับนำมาซึ่งอีเมลมากขึ้น คำถามมากขึ้น คำตอบน้อยลง และเวลาน้อยลง.
บทบาทของผู้ก่อตั้งที่เป็นหัวใจหลักของธุรกิจนั้นเองที่เป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของธุรกิจ.
บริษัทที่คุณสร้างขึ้นมานั้น กำลังเติบโตเร็วเกินกว่าที่คุณจะรับมือไหว เพราะคุณสามารถจดจำทุกอย่างไว้ในหัวได้ แต่ตอนนี้มันกลับเติบโตเร็วกว่าความสามารถของคุณแล้ว.
That is the Founder's Ceiling.
ขีดจำกัดสูงสุดของผู้ก่อตั้ง (Founder's Ceiling) คือจุดที่รูปแบบการบริหารของผู้ก่อตั้งกลายเป็นข้อจำกัดหลักต่อการเติบโตของบริษัท ธุรกิจเติบโตเร็วกว่าแนวทางการบริหารที่ใช้สร้างมันขึ้นมา ผู้ก่อตั้งยังคงทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินใจหลัก ในขณะที่องค์กรต้องการโครงสร้างการบริหารแบบกระจายอำนาจอยู่ภายใต้เขา.
บ่อยครั้งที่ผู้คนมองว่านี่เป็นปัญหาเรื่องการมอบหมายงาน ผู้ก่อตั้งไม่ยอมปล่อยวาง โครงสร้างไม่พร้อม ทีมงานไม่มีอำนาจเพียงพอ ข้อสังเกตเหล่านั้นถูกต้อง แต่ก็อาจไม่ยุติธรรมนัก.
เพดานเป็นปัญหาเรื่องอัตลักษณ์.
สำหรับผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ การเป็นศูนย์กลางทางปัญญาของธุรกิจไม่ใช่แค่รูปแบบการจัดการ แต่เป็นวิถีชีวิต เป็นตัวตนของพวกเขา พวกเขาคือคนที่มองเห็นช่องว่างในตลาด สร้างผลิตภัณฑ์เวอร์ชันแรก ขายให้กับลูกค้า 10 รายแรก และประคองทุกอย่างไว้ในช่วงหลายเดือนที่ดูเหมือนว่าธุรกิจอาจจะไม่รอด ประวัติศาสตร์เหล่านั้นไม่ได้หายไปเพียงเพราะคุณจ้างทีมผู้นำใหม่.
ผลที่ได้คือรูปแบบที่ดูเหมือนจะเป็นการมอบหมายงานให้คนภายนอกอย่างไม่เหมาะสม แม้ว่าผู้ก่อตั้งจะตั้งใจจะมอบงานให้คนอื่นทำ แต่ก็มีบางอย่างดึงพวกเขากลับมา การตัดสินใจเกิดขึ้น พวกเขาก็เข้าไปจัดการเอง ปัญหาปรากฏขึ้น พวกเขาก็แก้ปัญหา เพราะการแก้ปัญหาด้วยตัวเองนั้นเร็วกว่า สะอาดกว่า และพูดตามตรงคือ น่าพึงพอใจกว่าการเฝ้าดูคนอื่นทำงานอย่างช้าๆ เพื่อแก้ไขปัญหา.
ผู้ก่อตั้งไม่ได้ละเลยการมอบหมายงาน ผู้ก่อตั้งได้สร้างแรงดึงดูดขึ้นมา ทุกสิ่งทุกอย่างจึงโคจรกลับมาหาเขา.
นี่เป็นสิ่งที่ควรแยกแยะออกจากกับดักการยกระดับปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อผู้นำระดับสูงหลายคนในองค์กร ซึ่งทีมงานที่มีความสามารถได้เรียนรู้ว่าการยกระดับปัญหาขึ้นไปข้างบนนั้นปลอดภัยกว่าการยอมรับความผิดพลาด สำหรับผู้ก่อตั้งแล้ว สถานการณ์แตกต่างออกไป ผู้ก่อตั้งไม่เพียงแต่ล้มเหลวในการกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนเท่านั้น แต่ผู้ก่อตั้งคือบริษัท และเมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ไม่มีใครเจรจาความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายใหม่เลย.
มีวลีหนึ่งที่มักได้ยินซ้ำๆ ในการให้คำปรึกษาแก่ผู้ก่อตั้งธุรกิจ นั่นคือ "สิ่งต่างๆ ที่พาคุณมาถึงจุดนี้ จะไม่พาคุณไปถึงจุดนั้น" ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่เคยได้ยินวลีนี้ในฐานะคำพูดติดปากมานานแล้ว ก่อนที่จะได้รู้ว่ามันเป็นการวินิจฉัยปัญหาจริงๆ แล้ววันหนึ่งมันก็ไม่ใช่แค่คำพูดติดปากอีกต่อไป.
สัญชาตญาณที่สร้างบริษัทจากศูนย์จนมีพนักงานสามสิบคนนั้นน่าประทับใจอย่างแท้จริง ความเร็วในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ความสามารถในการสลับบริบทระหว่างผลิตภัณฑ์ การขาย การดำเนินงาน และพลวัตของทีมโดยไม่หลงประเด็น คุณสมบัติเหล่านี้มีอยู่จริง และในขณะเดียวกัน คุณสมบัติเหล่านี้ก็กลายเป็นจุดอ่อนเมื่อขยายขนาดธุรกิจ.
ความเร็วในการตัดสินใจเริ่มก่อให้เกิดความสับสน การมีส่วนร่วมส่วนตัวส่งสัญญาณความไม่ไว้วางใจไปยังทีมที่ต้องการความเป็นอิสระ ความสามารถในการจดจำทุกอย่างไว้ในหัวกลายเป็นข้อจำกัดสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องการพื้นที่ในการคิด วิธีการทำงานแบบรีบร้อนและตอบตกลงทุกอย่างที่เคยได้ผลในปีแรก ไม่เพียงแต่ไม่เป็นประโยชน์ในปีที่ 4 เท่านั้น แต่ยังเป็นอันตรายอีกด้วย มันกำลังจำกัดศักยภาพขององค์กรในการเติบโตโดยปราศจากคุณเป็นศูนย์กลาง.
นี่ไม่ใช่ข้อบกพร่องทางบุคลิกภาพ แต่เป็นความไม่ลงตัวเชิงโครงสร้าง รูปแบบการเป็นผู้นำที่ได้ผลดีเยี่ยมในระยะที่ 1 กลับไม่เหมาะสมกับระยะที่ 3 คำถามในการโค้ชจึงไม่ใช่ว่าจะต้องเป็นผู้จัดการที่ดีขึ้นได้อย่างไร แต่เป็นว่าคุณจำเป็นต้องพัฒนาตัวเองให้เป็นอย่างไรต่อไป
คำถามนั้นฟังดูอึดอัดกว่าที่คิด เพราะคำตอบมักเกี่ยวข้องกับการปล่อยวางคุณสมบัติที่ทำให้คุณประสบความสำเร็จ เช่น ความตรงไปตรงมา ความรวดเร็ว และสัญชาตญาณในการรับผิดชอบผลลัพธ์ คุณสมบัติเหล่านี้ไม่ได้ผิด แต่พวกมันอาจมากเกินไปสำหรับบริบทที่คุณกำลังเผชิญอยู่.
ระหว่างการสนทนากับผู้ก่อตั้งบริษัทที่กำลังบริหารธุรกิจขยายตลาดในระดับภูมิภาคเป็นปีที่สอง เธอเล่าว่าไม่มีการคัดกรองระหว่างสิ่งที่เป็นกลยุทธ์และสิ่งที่เร่งด่วน และความสัมพันธ์ระหว่างคณะกรรมการบริหารกับบริษัทได้กลายเป็นเหมือนการแสดงมากกว่าการเป็นหุ้นส่วน.
ระหว่างการให้คำปรึกษา เธอได้บอกอย่างชัดเจนว่าเธอไม่ต้องการแผนผังองค์กรใหม่หรือโครงสร้างการบริหารจัดการที่ปรับใหม่ สิ่งที่เธอต้องการคือความสามารถในการแยกแยะว่าสิ่งใดเป็นประโยชน์ต่อทิศทางของบริษัท และสิ่งใดที่ทำให้เธอวิตกกังวลว่าอะไรจะเกิดขึ้นหากเธอหยุดควบคุมทุกอย่าง.
งานที่ทำก่อให้เกิดสิ่งที่ผมเรียกว่า "การเปลี่ยนแปลงสามประการ" ซึ่งปรากฏให้เห็นอย่างสม่ำเสมอในการให้คำปรึกษาแก่ผู้ก่อตั้งบริษัท
ประการแรกคือ การเปลี่ยนจากปฏิกิริยาตอบสนองไปเป็นการกรองแทนที่จะประเมินลำดับความสำคัญที่เข้ามาแต่ละรายการตามเงื่อนไขของมันเอง ผู้ก่อตั้งจะพัฒนากฎเกณฑ์ที่ทำให้การตัดสินใจมีความสอดคล้องกัน แทนที่จะเป็นการตอบสนองแบบทันทีทันใด โอกาสต่างๆ จะไม่ได้รับการประเมินทีละรายการอีกต่อไป แต่จะถูกประเมินโดยใช้ตัวกรองเป็นหลัก และส่วนใหญ่จะไม่ผ่านเกณฑ์นั้น นั่นคือประเด็นสำคัญ
ประการที่สองคือ จากการเพิ่มไปสู่การลดการเติบโตไม่ได้หมายถึงการทำสิ่งต่างๆ มากขึ้นอีกต่อไป แต่หมายถึงการทำสิ่งที่ถูกต้องด้วยความมุ่งมั่นที่มากขึ้น เธอรับผิดชอบโครงการขยายธุรกิจในระดับภูมิภาค การระดมทุน และการดำเนินงานประจำวัน งานไม่ได้เกี่ยวกับการตัดโครงการ แต่เกี่ยวกับการเลือกโครงการที่เธอจะเป็นผู้นำจริงๆ และโครงการใดที่ต้องการผู้นำจากทีมของเธอแทน เธอตัดสินใจแล้ว สามเดือนต่อมา เธอได้เข้าร่วมการระดมทุนรอบหนึ่ง นักลงทุนนั่งอยู่ตรงหน้าผู้ก่อตั้งที่รู้แน่ชัดว่าเธอกำลังสร้างอะไรและเงินทุกบาททุกสตางค์ไปอยู่ที่ไหน
นั่นเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่จะพูดคุยกัน.
ประการที่สามคือ จากกลยุทธ์ย่อยไปสู่ระบบผู้ก่อตั้งหยุดแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและเริ่มสร้างเงื่อนไขที่ทีมจะสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้ นี่คือการเปลี่ยนแปลงที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน แทนที่จะเป็นการแก้ไขปัญหาชั่วคราว
สิ่งที่นักลงทุนของเธออธิบายว่าเป็น "การปรากฏตัวของผู้ก่อตั้งที่ชัดเจนขึ้นอย่างมาก" ในห้องประชุมนั้น ไม่ใช่การฝึกสอนเรื่องความมั่นใจ แต่เป็นผลมาจากการที่ผู้ก่อตั้งคนนั้นเลิกแสดงบทบาทของซีอีโอ และเริ่มสวมบทบาทนั้นอย่างแท้จริง.
ผู้ก่อตั้งมักมาพร้อมกับความคาดหวังว่าจะได้เครื่องมือ กรอบการทำงาน ขั้นตอนการทำงาน หรือการจัดโครงสร้างสัปดาห์ใหม่ สิ่งเหล่านั้นบางครั้งเกิดขึ้นจากงานที่ทำ ไม่ใช่จุดเริ่มต้นเสมอไป.
คำถามที่ผมมักถามผู้ก่อตั้งทุกคนในการสนทนาครั้งแรกคือ: คุณลังเลที่จะตัดสินใจเรื่องใดบ้างเพราะมันจำเป็นต้องใช้ดุลยพินิจของคุณจริงๆ และคุณลังเลที่จะตัดสินใจเรื่องใดบ้างเพราะไม่แน่ใจว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากปล่อยมือ?
ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ไม่เคยแยกแยะสองหมวดหมู่นี้ออกจากกัน พวกเขามองว่ามันเป็นสิ่งเดียวกัน งานที่ต้องทำคือการแยกแยะความแตกต่างระหว่างสองหมวดหมู่นี้ แล้วสร้างเงื่อนไขที่ทำให้หมวดหมู่ที่สองสามารถออกจากโต๊ะทำงานของคุณได้อย่างปลอดภัย.
นี่ไม่ใช่คำถามเกี่ยวกับการบำบัดทางจิต แต่เป็นคำถามเชิงปฏิบัติการที่มีผลกระทบอย่างมากต่อธุรกิจ ผู้ก่อตั้งที่จัดการกับคำถามเหล่านี้ตั้งแต่เนิ่นๆ มักจะมีความสัมพันธ์ที่ดีกับคณะกรรมการ มีการรักษาทีมผู้นำได้ดีขึ้น และการเจรจาเรื่องเงินทุนจะไม่ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจจะอยู่รอดได้หรือไม่หากผู้ก่อตั้งไม่อยู่.
ผู้ที่รอจนกว่าวิกฤตจะบีบให้ต้องลงมือทำ จะต้องทำงานหนักขึ้นในระยะเวลาที่จำกัดลง.
เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับสิ่งที่การโค้ชผู้บริหารเกี่ยวข้องอย่างแท้จริง ก่อนที่คุณจะตัดสินใจเข้าร่วม ควรลองอ่านบทความนี้ก่อน: การโค้ชผู้บริหารมีลักษณะอย่างไร
ข้อจำกัดตรงนี้มีรูปแบบเฉพาะเจาะจง ความทะเยอทะยานในระดับภูมิภาคเป็นสิ่งที่ถูกเรียกร้องแทบจะทันที บริษัทที่ค้นพบความเหมาะสมของผลิตภัณฑ์กับตลาดในท้องถิ่นแล้ว กลับต้องเผชิญกับแรงกดดันให้ขยายไปยังมาเลเซีย อินโดนีเซีย ไทย และประเทศอื่นๆ ก่อนที่ทีมผู้ก่อตั้งจะแก้ไขปัญหาการบริหารจัดการภายในประเทศได้เสียด้วยซ้ำ ความซับซ้อนทวีคูณขึ้นก่อนที่จะได้รับการแก้ไขเสียด้วยซ้ำ.
ฉันทำงานร่วมกับผู้ก่อตั้งธุรกิจทั่วสิงคโปร์และภูมิภาคโดยรอบ และมิติทางวัฒนธรรมนั้นสำคัญมาก ผู้ก่อตั้งธุรกิจจากหลากหลายภูมิหลัง ไม่ว่าจะเป็นจีน อินเดีย ตะวันตก และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ต่างก็มีความคิดและความเชื่อที่แตกต่างกันเกี่ยวกับอำนาจในการตัดสินใจ ลำดับชั้น และความหมายที่แท้จริงของการให้อำนาจแก่ทีม ผู้ก่อตั้งที่เรียนรู้การเป็นผู้นำในบริบททางวัฒนธรรมหนึ่ง มักจะยังคงใช้ความคิดและความเชื่อเหล่านั้นอยู่กับทีมที่มีบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันออกไป.
การโค้ชนั้นเป็นสิ่งสำคัญ การโค้ชผู้ก่อตั้งธุรกิจในสิงคโปร์นั้นไม่เหมือนกับการนำกลยุทธ์จากซิลิคอนแวลลีย์มาใช้กับธุรกิจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ผู้ก่อตั้งธุรกิจที่ผมร่วมงานด้วยกำลังเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนกว่านั้น และงานที่ทำก็สะท้อนให้เห็นถึงสิ่งนั้น.
ทีมของคุณมีความสามารถ แต่ไม่มีอะไรคืบหน้าอย่างเป็นรูปธรรมหากปราศจากการมีส่วนร่วมโดยตรงของคุณ คุณพบว่าตัวเองต้องคอยแก้ไขปัญหาที่ลูกน้องของคุณควรจัดการอยู่เป็นประจำ เมื่อคุณนึกภาพการถอยห่างจากการดำเนินงานประจำวันเป็นเวลาหนึ่งเดือน ความคิดนั้นกลับทำให้เกิดความวิตกกังวลมากกว่าความโล่งใจ.
หากสองในสามข้อนั้นถูกต้อง เพดานความสามารถก็เป็นเรื่องจริงอยู่แล้ว คำถามไม่ใช่ว่ามันจะกลายเป็นปัญหาหรือไม่ เพราะมันเป็นปัญหาอยู่แล้ว คำถามคือคุณจะจัดการกับมันตอนนี้ หรือรอจนกว่ามันจะปรากฏออกมาในวิกฤตการรักษาพนักงาน การสนทนาในที่ประชุมคณะกรรมการ หรือรอบการระดมทุนที่นักลงทุนกำลังประเมินอย่างเงียบๆ ว่าธุรกิจจะขยายตัวเกินกว่าผู้ก่อตั้งได้หรือไม่.
การใช้เวลา 30 นาทีกับคนที่เหมาะสม มักจะช่วยให้เห็นภาพชัดเจนขึ้นมากกว่าการอ่านเกี่ยวกับเรื่องการเปลี่ยนผ่านภาวะผู้นำเป็นเวลาหกเดือน หากคุณต้องการมองเห็นอย่างชัดเจนว่าคุณกำลังแบกรับอะไรอยู่ และคุณเป็นคนที่เหมาะสมที่จะแบกรับภาระทั้งหมดนี้ในตอนนี้หรือไม่ การสนทนานั้นเริ่มต้นที่นี่ไม่มีการนำเสนอแผนงาน ไม่มีภาพรวมของโครงการ ใช้เวลาเพียง 30 นาทีเพื่อมองเห็นรูปแบบที่คุณมองไม่เห็นด้วยตัวเองเพราะอยู่ใกล้เกินไป
"เพดานแห่งผู้ก่อตั้ง" คือจุดที่รูปแบบการบริหารของผู้ก่อตั้งกลายเป็นข้อจำกัดหลักต่อการเติบโตของบริษัท นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวของความสามารถหรือความทะเยอทะยาน แต่เป็นความไม่สอดคล้องกันเชิงโครงสร้างระหว่างแนวทางการเป็นผู้นำที่สร้างบริษัทขึ้นมา กับแนวทางการเป็นผู้นำที่บริษัทต้องการในปัจจุบัน.
คุณไม่ได้ชนเพดาน แต่คุณกลายเป็นส่วนหนึ่งของเพดานต่างหาก ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่จะมีพนักงานอยู่ระหว่าง 30 ถึง 200 คน.
กระบวนการหลักนั้นคล้ายคลึงกัน แต่จุดเริ่มต้นแตกต่างกัน การโค้ชผู้บริหารมักเริ่มต้นด้วยบทบาทและความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะที่การโค้ชผู้ก่อตั้งมักเริ่มต้นด้วยคำถามเกี่ยวกับตัวตน: คุณคือใครเมื่อบริษัทไม่ต้องการให้คุณเป็นทุกอย่างอีกต่อไป? คำถามนั้นต้องการพื้นฐานที่แตกต่างกันและกระบวนการที่ยาวนานกว่า.
เร็วกว่าที่คิดไว้เสียอีก ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มาถึงช้าเกินไป หรือไม่ก็มาถึงในช่วงวิกฤตที่กำลังเกิดขึ้น เวลาที่เหมาะสมคือเมื่อเริ่มเห็นอาการแล้ว แต่ยังไม่ถึงขั้นเร่งด่วน การสนทนากับคณะกรรมการที่ดูไม่ค่อยปกติ การว่าจ้างคนเก่งที่เอาแต่บ่ายเบี่ยง การระดมทุนที่เน้นผลงานมากกว่าการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง นั่นคือสัญญาณที่ควรลงมือทำ.