การบริหารงานแบบเอาใจเจ้านายไม่ใช่ความเป็นผู้นำ: เลิกประจบเจ้านายเสียที

สรุปโดยย่อ:

1. ผู้จัดการอาวุโสควรให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำและเสริมสร้างศักยภาพให้กับทีมอย่างแท้จริง ("การนำทีมจากบนลงล่าง") มากกว่าการเสียเวลาพยายามสร้างความประทับใจให้ผู้บังคับบัญชา ("การบริหารจากล่างขึ้นบน").
2. การบริหารงานแบบเอาแต่ใจตัวเองเป็นอาการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่ล้มเหลว นำไปสู่ความไม่ไว้วางใจ นวัตกรรมที่ถูกจำกัด และอัตราการลาออกสูง.
3. ภาวะผู้นำที่แท้จริง ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากทฤษฎีทางวิชาการ เช่น LMX, ภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) และภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) จะช่วยเสริมศักยภาพของทีม ปรับปรุงประสิทธิภาพ และพัฒนาความสามารถของบุคลากร.
4. องค์กรต้องชี้แจงบทบาท ส่งเสริมการสื่อสารอย่างเปิดเผย ลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำ และปรับแรงจูงใจให้สอดคล้องกัน เพื่อส่งเสริมพฤติกรรม "การชี้นำจากบนลงล่าง" อย่างแท้จริง.

ฟังบทคัดย่อของบทความนี้ได้ที่นี่ และ ติดตาม The Clarity Practice บน Spotify

‍

‍

1. มาพูดกันตามตรง: การบริหารแบบกดขี่ผู้บังคับบัญชาเป็นเพียงอาการ ไม่ใช่กลยุทธ์ และมันกำลังทำร้ายองค์กรของคุณ.

โลกธุรกิจหลงใหลในแนวคิดเรื่อง "การบริหารงานโดยการสั่งการจากเบื้องบน" มักถูกยกย่องว่าเป็นทักษะสำคัญสำหรับการก้าวหน้าในอาชีพ เป็นวิธีที่จะ "สร้างความสอดคล้องกับผู้นำ" หรือ "ทำให้เสียงของคุณได้รับการรับฟัง" แต่เอาตรงๆ นะ ถ้าคุณเป็นผู้จัดการระดับสูงแล้วใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการบริหารงานโดยการสั่งการจากเบื้องบน แสดงว่ามีบางอย่างผิดปกติแล้วล่ะ.

บทบาทของคุณคือการเป็นผู้นำ การเสริมสร้างศักยภาพ และการปูทางให้ทีมของคุณ ไม่ใช่การทำตามอำเภอใจของผู้บังคับบัญชา.

ผู้จัดการระดับสูงของคุณกำลังเป็นผู้นำอย่างแท้จริง หรือพวกเขากำลังเล่นเกมการเมืองในองค์กรที่ไม่รู้จบ คอยจับตาดูคนอื่นอยู่ตลอดเวลา? พลังงานที่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับสูงเช่นนี้ จะทำให้ระบบราชการคงอยู่ต่อไป ขัดขวางความคิดริเริ่มที่แท้จริง และเปลี่ยนจุดสนใจจากเป้าหมายขององค์กรไปสู่การเอาใจตนเองเป็นหลัก.

หากรูปแบบนี้ฟังดูคุ้นเคย

การจัดการแบบโยกย้ายจากบนลงล่างมักเป็นอาการ ไม่ใช่สาเหตุ สาเหตุโดยทั่วไปคือโครงสร้างการตัดสินใจที่ทุกอย่างบานปลายเพราะไม่มีใครเข้าใจว่าใครรับผิดชอบอะไร หากคุณเป็นผู้นำระดับสูงและส่วนใหญ่การตัดสินใจยังคงผ่านคุณ นั่นเป็นสิ่งที่ควรพิจารณา ไม่ใช่เพราะการมอบหมายงานคือคำตอบ แต่เพราะรูปแบบที่อยู่เบื้องหลังมักมองไม่เห็นจนกว่าจะมีคนถามคำถามที่ถูกต้อง อ่านเพิ่มเติม: การโค้ชผู้บริหารระดับสูงในสิงคโปร์ — เมื่อบริษัทของคุณเติบโตเกินกว่าคุณจะรับมือได้

หากรูปแบบนี้ฟังดูคุ้นเคย

2. มุมมองทางวิชาการ: การเป็นผู้นำคือการส่งเสริมศักยภาพ ไม่ใช่การเอาใจ.

ความเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องของการเอาใจคนอื่น แต่เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของทีม ทฤษฎีทางวิชาการต่าง ๆ สนับสนุนหลักการนี้:

• ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและสมาชิก (LMX): กรอบแนวคิดนี้เน้นย้ำว่าภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นสร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพสูงและน่าเชื่อถือกับสมาชิกในทีมแต่ละคน ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับ LMX จะสร้าง "กลุ่มภายใน" ที่ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกได้รับความไว้วางใจ เคารพ และมีอำนาจในการตัดสินใจ ความสัมพันธ์นี้มีลักษณะเฉพาะคือความรับผิดชอบร่วมกันและการทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับลักษณะการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ที่มักเกี่ยวข้องกับการ "บริหารงานจากเบื้องบน" เมื่อผู้นำให้ความสำคัญกับทีมอย่างแท้จริง พวกเขาส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตใจและการสื่อสารที่เปิดกว้าง ลดความจำเป็นที่สมาชิกในทีมจะต้อง "บริหารงานจากเบื้องบน" ไปยังหัวหน้าของตนเอง.
  • Citation: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. Link to abstract/info on Leadership Quarterly
    
    
• ภาวะผู้นำแบบรับใช้: แนวคิดเรื่องภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) ซึ่งคิดค้นโดยโรเบิร์ต เค. กรีนลีฟ ระบุว่า บทบาทหลักของผู้นำคือการตอบสนองความต้องการของทีมและองค์กร เป็นการเสริมสร้างศักยภาพให้ผู้อื่น ส่งเสริมการเติบโตส่วนบุคคลและทางวิชาชีพ และให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีและความสำเร็จของพวกเขา ปรัชญานี้โดยเนื้อแท้แล้วจะดึงความสนใจของผู้นำลงไปสู่ผู้ที่ตนรับผิดชอบในการพัฒนาและสนับสนุน มากกว่าที่จะมุ่งไปสู่ผู้ที่ตนต้องการสร้างความประทับใจ.
  • อ้างอิง: Greenleaf, RK (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership. ลิงก์ไปยังภาพรวมของ Greenleaf.org
    
    
• ภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง: งานเขียนของเบอร์นาร์ด บาสส์ เกี่ยวกับภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง เน้นย้ำถึงผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นผู้ติดตามให้บรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมและพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำของตนเอง ผู้นำเหล่านี้ส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญาและการพิจารณาเป็นรายบุคคล ซึ่งตรงกันข้ามกับความคิดแบบ "ประจบสอพลอ" อิทธิพลของพวกเขาเกิดจากวิสัยทัศน์และแรงบันดาลใจ ไม่ใช่จากการวางแผนทางการเมืองหรือการประนีประนอม.
  • อ้างอิง: Bass, BM (1985). ภาวะผู้นำและผลงานที่เหนือความคาดหมาย. สำนักพิมพ์ฟรีเพรส. ลิงก์ไปยังหน้าหนังสือใน Amazon สำหรับภาพรวม

Moreover, the concept of "managing up" often stems from a fundamental lack of clarity in roles at the senior manager level. When senior managers are unclear about their responsibilities and empowered to make decisions, they may default to pleasing their superiors rather than leading their teams effectively. This ambiguity leads to a fear of making the "wrong" decision without explicit approval, fostering the belief that their value lies in pleasing their boss rather than in the performance and development of their team.

3. บริบททางวัฒนธรรม: ข้ามพรมแดน – ความแตกต่างระดับโลกของ "การบริหารจัดการจากล่างขึ้นบน"

ประสิทธิภาพและการรับรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการกับผู้บังคับบัญชาอาจแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละวัฒนธรรม ในวัฒนธรรมตะวันตก โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกา การบริหารจัดการกับผู้บังคับบัญชามักถูกมองว่าเป็นแนวทางเชิงรุกในการประสานงานกับผู้นำ แสดงให้เห็นถึงความคิดริเริ่ม และการคิดเชิงกลยุทธ์.

However, in high-context cultures like Singapore, Japan, and Korea, where hierarchy and respect for authority are paramount, the overt practice of "managing up" can sometimes be viewed differently. Indeed, rethinking traditional leadership approaches in Singapore's high-performance culture is crucial.

แม้ว่าการสื่อสารที่ชัดเจนจะเป็นสิ่งที่มีคุณค่าเสมอ แต่การรายงานขึ้นไปยังผู้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง หรือการพยายามมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนอกเหนือขอบเขตที่กำหนดไว้ อาจถูกมองว่าเป็นการล้ำเส้น หรือแสดงถึงการขาดความไว้วางใจในอำนาจที่ได้รับมอบหมาย.

In these contexts, demonstrating competence by effectively "leading down" and delivering results within one's sphere of influence is a profound form of respect for authority, as it demonstrates capability and trustworthiness, freeing up superiors to focus on higher-level strategic concerns.

เพื่อทำความเข้าใจความแตกต่างเล็กน้อยเหล่านี้ เราสามารถพิจารณามิติทางวัฒนธรรมของฮอฟสเตดได้ ในวัฒนธรรมที่มีระยะห่างทางอำนาจสูง จะมีการยอมรับลำดับชั้นมากขึ้น ในขณะที่การเคารพต่อผู้มีอำนาจเป็นสิ่งที่คาดหวัง ผู้จัดการอาวุโสที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งต่อทีมของตนเอง ส่งเสริมความเป็นอิสระ และส่งมอบผลลัพธ์ได้ จะได้รับความเคารพอย่างมากโดยไม่ต้องใช้วิธี "บริหารงานจากเบื้องบน" อย่างโจ่งแจ้ง ในทางกลับกัน ในวัฒนธรรมที่มีระยะห่างทางอำนาจต่ำ การสื่อสารเชิงรุกและการให้ข้อมูลแก่ผู้บังคับบัญชาอาจได้รับการยอมรับว่าเป็นความร่วมมือได้ง่ายกว่า.

• Citation: Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications. Link Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.

The crucial distinction lies not in communicating with superiors—which is vital for alignment—but in the intent behind the communication. Is it strategic input for organisational benefit or constant appeasement for personal gain?

4. ผลกระทบต่อองค์กร: เมื่อการบริหารจัดการจากล่างขึ้นบนกลายเป็นมะเร็งร้ายของวัฒนธรรมองค์กร.

เมื่อการบริหารงานแบบสั่งการจากล่างขึ้นบนกลายเป็นเรื่องปกติทั่วไป นั่นแสดงให้เห็นถึงปัญหาเชิงระบบที่ลึกซึ้งกว่าในองค์กร และส่งผลเสียต่อทีมงานในทุกระดับ:

• Erosion of Trust and Morale: Employees, particularly juniors, quickly observe when success depends more on pleasing superiors than on performance or genuine contribution. This fosters cynicism, a "what you know, not who you know" culture, and severely damages morale and engagement.
  
  
• Stifled Innovation: Teams hesitate to take risks or propose new ideas, fearing they won't align with leadership's preferences. Why invest effort in a novel solution if the primary goal is merely to present what the boss wants to hear? This leads to a culture of mediocrity and missed opportunities.
  
  
• อัตราการลาออกสูงขึ้น: บุคลากรที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มุ่งมั่นสร้างผลกระทบและการเติบโต มีแนวโน้มที่จะลาออกจากองค์กรที่การบริหารจัดการจากระดับล่างบดบังความเป็นผู้นำที่แท้จริง พวกเขาแสวงหาสภาพแวดล้อมที่ให้คุณค่ากับผลงานและความสามารถในการเป็นผู้นำ มากกว่าความฉลาดทางการเมือง
  
  
• การตัดสินใจแบบกระจายอำนาจล้มเหลว: หากผู้บริหารระดับสูงเอาแต่แสวงหาการยอมรับจากผู้อื่นอยู่ตลอดเวลา การตัดสินใจที่สำคัญก็จะล่าช้า โอกาสก็จะถูกพลาดไป และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างคล่องตัวก็จะกลายเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้.
  • Impact on Junior Teams when Leaders Expect to be Managed Up: Confusion and Resentment: Junior team members become confused about their actual responsibilities. Their focus shifts from task execution and learning to deciphering and anticipating their boss's unspoken needs and preferences. This breeds resentment, as their growth is sidelined by a need to perform "upward management."
    
    
  • Micromanagement (from juniors to bosses): Ironically, junior team members might start feeling the need to "micromanage" their boss, constantly providing updates, reminders, and assurances, even when not necessary, to prevent negative perceptions. This is a massive drain on productivity and mental energy.
    
    
  • Lack of Autonomy: If their boss expects them to "manage up," juniors are rarely given genuine autonomy or the chance to develop independent problem-solving skills. Every action requires pre-approval or excessive justification, stifling initiative.
    
    
  • Impact on Teams Whose Boss is Focused on Managing Up: Neglect and Lack of Support. When a boss is primarily focused on "managing up," their team inevitably suffers from neglect. They receive less guidance, fewer resources, and less advocacy. The boss's attention and energy are directed elsewhere.
    
    
  • การขาดอำนาจ: ทีมเหล่านี้มักรู้สึกว่าตนเองขาดอำนาจ ความคิดของพวกเขาอาจไม่ได้รับการรับฟัง ข้อกังวลของพวกเขาอาจไม่ได้รับการส่งต่อ และความสำเร็จของพวกเขาอาจไม่ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่ เพราะหัวหน้างานยุ่งอยู่กับการนำเสนอผลงานต่อ ผู้ บังคับบัญชาระดับ
    
    
  • ขาดโอกาสในการพัฒนา: ผู้จัดการที่หมกมุ่นอยู่กับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปข้างบน มักจะไม่ลงทุนเวลาในการให้คำปรึกษา ฝึกสอน หรือสร้างโอกาสในการเติบโตให้กับทีมงานของตนเอง สิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญคือความก้าวหน้าของตนเอง ไม่ใช่การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง
    
    
  • Burnout and Disengagement: In such environments, team members are more susceptible to burnout and disengagement. They often take on additional responsibilities to compensate for their boss's lack of attention, which can leave them feeling undervalued. This cycle leads to increased disengagement and, ultimately, high turnover rates.

5. ผลกระทบในโลกแห่งความเป็นจริง: การขยายธุรกิจของ Uber ในเอเชียและพลังของการนำโดยผู้นำจากระดับล่างขึ้นบน.

ลองพิจารณาไมค์ บราวน์ ผู้เป็นหัวหอกในการขยายธุรกิจของ Uber ในเอเชีย แนวทางของเขาแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับปรัชญา "การบริหารจากล่างขึ้นบน".

แทนที่จะควบคุมดูแลจากระดับบนสุดอย่างละเอียด หรือคอยขอการอนุมัติจากสำนักงานใหญ่ในซานฟรานซิสโกอยู่ตลอดเวลา บราวน์เน้นย้ำถึงความสำคัญอย่างยิ่งของ การเสริมสร้างศักยภาพให้กับทีมงานในท้องถิ่นเขาให้ความสำคัญกับความเป็นอิสระโดยการมอบอำนาจการตัดสินใจที่สำคัญให้กับผู้นำระดับภูมิภาค และไว้วางใจอย่างชัดเจนในความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของพวกเขาเกี่ยวกับตลาดท้องถิ่นที่หลากหลาย สภาพแวดล้อมทางกฎหมาย และความแตกต่างทางวัฒนธรรม

ด้วยการ "นำทีมจากบนลงล่าง" อย่างแท้จริงและให้ความสำคัญกับศักยภาพของทีมงานในพื้นที่ Uber จึงประสบความสำเร็จในการเติบโตอย่างรวดเร็วและไม่เคยมีมาก่อนในตลาดที่หลากหลายและท้าทาย เช่น สิงคโปร์ เวียดนาม และอินเดีย แนวทางนี้ช่วยให้ทีมงานในท้องถิ่นสามารถคิดค้นนวัตกรรม ปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้อย่างรวดเร็ว และเป็นเจ้าของความสำเร็จของตนเองได้อย่างแท้จริง.

ในทางกลับกัน องค์กรหลายแห่งประสบปัญหาในการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ เมื่อวิธีการแบบบนลงล่างที่เข้มงวด ซึ่งขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมการบริหารแบบเบื้องบน ขัดขวางความเป็นอิสระในระดับท้องถิ่น และป้องกันไม่ให้บุคลากรที่มีความสามารถในพื้นที่สามารถตัดสินใจที่สำคัญและทันท่วงทีได้.

6. องค์กรควรทำอย่างไร? การปลูกฝังวัฒนธรรมแห่งความเป็นผู้นำที่แท้จริง.

เพื่อส่งเสริมภาวะผู้นำที่แท้จริง ลดความจำเป็นในการบริหารจัดการจากระดับล่างขึ้นบน และสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง องค์กรต่างๆ ต้องปรับเปลี่ยนจุดเน้นของตนอย่างเป็นเชิงรุก:

1. ชี้แจงบทบาทและความคาดหวัง โดยเน้นที่ระดับบน: จัดทำคำอธิบายงานที่ชัดเจนและ มุ่งเน้นผลลัพธ์ สำหรับผู้จัดการระดับสูง โดยระบุขอบเขตอำนาจหน้าที่ในการเป็นผู้นำและอำนาจในการตัดสินใจอย่างชัดเจน ดำเนิน การประเมินผลแบบ 360 องศา สำหรับผู้จัดการระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประเมินความสามารถในการเสริมสร้างศักยภาพของทีม ประสิทธิภาพในการมอบหมายงาน และความสามารถในการส่งเสริมความเป็นอิสระมากกว่าการพึ่งพา
2. ส่งเสริมการสื่อสารที่เปิดกว้างและความปลอดภัยทางจิตใจ: จัดให้ มีการประชุมข้ามระดับ โดยให้ผู้นำระดับสูงพบปะกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อรับฟังความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมา และแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการทำความเข้าใจพลวัตในระดับทีม ลงทุนในการฝึกอบรมที่สร้าง ความปลอดภัยทางจิตใจ ในทุกระดับ โดยเน้นความสำคัญของมุมมองที่หลากหลาย การแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ และอิสระในการลองผิดลองถูกอย่างรวดเร็วและเรียนรู้จากความผิดพลาด
3. Invest in Genuine Leadership Development, Not Political Manoeuvring: Shift leadership training budgets from "executive presence" or "influencing up" courses to programs focused on coaching skills, team conflict resolution, strategic delegation, fostering psychological safety, and exploring the profound benefits of mindful leadership for enhanced clarity and presence.
4. Align Incentives with Leadership Goals, Not Upward Appeasement: Redefine performance metrics for senior managers to include team engagement scores, retention of high-performers among their direct reports, successful delegation of responsibility, and development of junior talent for senior managers' performance reviews and bonus structures. Publicly recognise and reward leaders who demonstrate exemplary "leading down" principles.

7. หลักฐานแสดงผลลัพธ์เชิงบวก: พลังแห่งการชี้นำจากบนลงล่าง.

การเปลี่ยนจาก "การบริหารจากบนลงล่าง" ไปสู่ ​​"การนำจากล่างขึ้นบน" ไม่ใช่แค่เรื่องทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ให้ผลลัพธ์ที่วัดผลได้และเป็นบวกต่อองค์กร ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยที่แข็งแกร่งในด้านพฤติกรรมองค์กรและทรัพยากรบุคคล:

• เพิ่มการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของพนักงาน: เมื่อผู้นำมอบอำนาจให้ทีมงานอย่างแท้จริง โดยการมอบอำนาจและไว้วางใจให้พนักงานตัดสินใจ พนักงานจะรู้สึกมีคุณค่า ได้รับความเคารพ และผูกพันกับงานมากขึ้น สิ่งนี้ส่งเสริมความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีเป้าหมายอย่างลึกซึ้ง นำไปสู่แรงจูงใจและการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด งานวิจัยแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างการมอบอำนาจให้พนักงานและการมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์เชิงเมตาโดย Seibert, Wang และ Courtright (2011) พบว่า การเสริมสร้างพลังทางจิตใจมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการทำงาน ความพึงพอใจในงาน และความผูกพันต่อองค์กร.
  • Citation: Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, J. A. (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural_reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–995. Link to ResearchGate abstract
    
    
• เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและผลผลิต: ทีมที่มีอำนาจตัดสินใจมักแสดงให้เห็นถึงระดับผลิตภาพที่สูงกว่า เมื่ออำนาจการตัดสินใจถูกมอบหมายให้กับผู้ที่ใกล้ชิดกับงานมากที่สุด การตอบสนองจะรวดเร็วขึ้น และโดยทั่วไปแล้ววิธีการแก้ปัญหาจะมีความสร้างสรรค์และใช้งานได้จริงมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่ประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ดีขึ้นและประสิทธิภาพโดยรวมของทีมที่ดีขึ้น การศึกษาของ Spreitzer (1995) แสดงให้เห็นว่า พนักงานที่ได้รับมอบอำนาจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากพวกเขามีความสามารถในการกำหนดทิศทางชีวิตของตนเองได้มากขึ้น และรู้สึกว่าตนเองมีอิทธิพลมากกว่า.
  • Citation: Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. Link to APA Psycnet.
    
    
• นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ที่มากขึ้น: สภาพแวดล้อมแบบ "ชี้นำจากบนลงล่าง" ส่งเสริมการกล้าเสี่ยงและการทดลอง เนื่องจากพนักงานรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจในการเสนอแนวคิดใหม่ ๆ โดยไม่ต้องกลัวการถูกลงโทษ ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับสภาพแวดล้อมที่ผู้จัดการคอยมองขึ้นไปข้างบนตลอดเวลา และปิดกั้นข้อเสนอแนะใด ๆ ที่อาจเบี่ยงเบนไปจากความต้องการของผู้บริหารระดับสูง งานวิจัยของ Amabile (1998) เกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์ในองค์กรเน้นย้ำถึงความสำคัญของสิ่งนี้ ความเป็นอิสระและเสรีภาพในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ในฐานะปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนความคิดสร้างสรรค์.
  • อ้างอิง: Amabile, TM (1998). วิธีฆ่าความคิดสร้างสรรค์ Harvard Business Review, 76(5), 76-87. ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ภาพรวมของ HBR
    
    
• การพัฒนาและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถอย่างแข็งแกร่งยิ่งขึ้น: เมื่อผู้นำนำทีมจากล่างขึ้นบน พวกเขาจะลงทุนอย่างแท้จริงในการเติบโตและพัฒนาของสมาชิกในทีม การมอบหมายงานที่ท้าทายจะมอบโอกาสอันล้ำค่าในการพัฒนาทักษะ สร้างความมั่นใจ และเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับบทบาทผู้นำในอนาคต การมุ่งเน้นที่การเติบโตนี้ช่วยเพิ่มการรักษาพนักงานได้อย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากบุคคลมีแนวโน้มที่จะอยู่กับองค์กรที่ลงทุนอย่างจริงจังในเส้นทางอาชีพของพวกเขา งานวิจัยโดย Allen และ Meyer (1990) ความมุ่งมั่นขององค์กร เน้นย้ำว่าพนักงานจะมีความมุ่งมั่นมากขึ้นเมื่อพวกเขารู้สึกได้รับการสนับสนุนและได้รับการยกย่อง ซึ่งเป็นผลโดยตรงจากการ "นำทีมจากบนลงล่าง" ที่มีประสิทธิภาพ
  • Citation: Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. Link to Wiley Online Library abstract

โดยสรุปแล้ว แนวทางการ "นำโดยผู้บริหาร" สร้างวงจรที่ดี: พนักงานที่ได้รับมอบอำนาจจะมีความกระตือรือร้น มีประสิทธิภาพ และมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ซึ่งจะส่งผลดีต่อความสำเร็จขององค์กรและเสริมสร้างวัฒนธรรมโดยรวมให้แข็งแกร่งขึ้น.

8. ข้อคิดสุดท้าย: อนาคตของภาวะผู้นำกำลังตกต่ำลง.

การบริหารงานโดยยึดผู้บังคับบัญชาเป็นหลักไม่ควรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการระดับสูง มันเป็นสิ่งตกค้างจากโครงสร้างลำดับชั้นแบบเก่าที่ขัดขวางการเติบโต นวัตกรรม และความไว้วางใจ.

ฉันเคยเห็นทีมที่มีความสามารถค่อยๆ แตกสลายไปภายใต้การนำของผู้นำที่เชี่ยวชาญศิลปะการบริหารแบบสั่งการจากบนลงล่าง ในขณะที่ละเลยลูกน้องอย่างสิ้นเชิง.

ทีมนี้ยอดเยี่ยมมาก ทั้งมีทักษะ ความมุ่งมั่น และความสามารถในการส่งมอบผลลัพธ์ที่โดดเด่น แต่ผู้นำของพวกเขากลับสนใจแต่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ทุกการตัดสินใจ ทุกลำดับความสำคัญ ทุกการจัดสรรทรัพยากร ล้วนถูกออกแบบมาเพื่อให้ตัวเองดูดีในสายตาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่ธุรกิจต้องการจริงๆ.

ผลลัพธ์ที่ได้คือ ทีมที่เคยมีผลงานยอดเยี่ยมกลับกลายเป็นหมดกำลังใจภายในเวลาไม่กี่เดือน.

แม้ว่าเขาจะสร้างความประทับใจให้ผู้บริหารด้วยการนำเสนอที่ตรงกับโครงการโปรดและรสนิยมส่วนตัวของพวกเขา แต่ทีมงานของเขากลับต้องดิ้นรนกับลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทิศทางที่ไม่ชัดเจน และการขาดการสนับสนุน พวกเขาเห็นเขาเอาเครดิตจากผลงานของพวกเขาไปในห้องประชุม ขณะที่ปล่อยให้พวกเขาต้องจัดการกับกำหนดเวลาที่เป็นไปไม่ได้และความต้องการที่ขัดแย้งกันเอง.

เรื่องน่าขันนั้นโหดร้ายมาก การที่เขาหมกมุ่นอยู่กับการบริหารงานจากเบื้องบนกลับทำให้เขาเป็นผู้นำที่แย่มาก ผลงานของทีมตกต่ำ ขวัญกำลังใจย่ำแย่ลง และในที่สุด ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เขาพยายามสร้างความประทับใจก็เริ่มตั้งคำถามถึงประสิทธิภาพของเขา.

เขาออกแบบภาพลักษณ์ได้ถูกต้อง แต่กลับทำลายกลไกที่อาจนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้.

ตอนนั้นเองที่ผมได้เรียนรู้ความแตกต่างระหว่างการวางแผนทางการเมืองกับการเป็นผู้นำที่แท้จริง การวางแผนทางการเมืองทำให้คุณได้รับความสนใจชั่วคราว แต่การเป็นผู้นำที่แท้จริงสร้างสิ่งที่ยั่งยืน.

เมื่อองค์กรให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ชัดเจน สร้างความไว้วางใจอย่างลึกซึ้ง และมอบอำนาจให้ผู้นำอย่างแท้จริงเพื่อมุ่งเน้นไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชา ความจำเป็นในการบริหารจัดการก็จะลดลง.

ผลกระทบที่แท้จริงของผู้นำไม่ได้วัดจากว่าพวกเขาทำให้ผู้บังคับบัญชาประทับใจได้มากแค่ไหน แต่จากความแข็งแกร่ง ความมุ่งมั่น และความสำเร็จของทีมงานใต้บังคับบัญชาต่างหาก ถึงเวลาแล้วที่จะเปลี่ยนจุดสนใจจากการเอาใจผู้บังคับบัญชาไปเป็นการนำทีมอย่างมีกลยุทธ์เพื่อผู้ใต้บังคับบัญชา.

อนาคตของการเป็นผู้นำไม่ได้มุ่งขึ้นไปข้างบน แต่เป็นการมุ่งลงล่างอย่างแน่วแน่ เพื่อเสริมสร้างศักยภาพให้แก่แต่ละบุคคลและขับเคลื่อนความสำเร็จร่วมกัน.

หากคุณหรือธุรกิจของคุณกำลังมองหาความชัดเจนด้านภาวะผู้นำ เราควรมาพูดคุยกัน

รายชื่อเอกสารอ้างอิง:

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อในห้องสมุดออนไลน์ของไวเลย์
• Amabile, TM (1998). วิธีฆ่าความคิดสร้างสรรค์ Harvard Business Review, 76(5), 76-87.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ภาพรวมของ HBR
• บาสส์, บีเอ็ม (1985). ความเป็นผู้นำและผลงานที่เหนือความคาดหมาย. ฟรีเพรส.
  • ลิงก์ไปยังหน้าหนังสือบน Amazon เพื่อดูภาพรวม
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ข้อมูลเกี่ยวกับวารสาร Leadership Quarterly
• กรีนลีฟ, อาร์เค (1970). ผู้รับใช้ในฐานะผู้นำศูนย์โรเบิร์ต เค. กรีนลีฟเพื่อภาวะผู้นำแบบรับใช้
  • ลิงก์ไปยังภาพรวมของ Greenleaf.org
• Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values.
  • Sage Publications. Link to culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.
• Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, J. A. (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–995.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อใน ResearchGate
• Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.
  • ลิงก์ไปยัง PA PsycNet.

‍