By Gary McRae on 24 Mar, 2026 2:58:51 PM
Last updated on Apr 22, 2026 12:55:44 PM
ผู้ก่อตั้งบริษัท ในสิงคโปร์ที่กำลังมองหา โค้ชสำหรับตำแหน่ง CEO นั้น แทบจะไม่มองหา การพัฒนาภาวะผู้นำ
แรงกดดันได้เปลี่ยนรูปแบบไปแล้ว ความซับซ้อนนั้นยากที่จะจัดลำดับได้กว่าเมื่อสิบแปดเดือนก่อน คณะกรรมการต้องการการสนทนาที่แตกต่างออกไป เปลี่ยนแปลงด้าน AI กำลังดำเนินไปพร้อมกันโดยไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน สภาพตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนแผนงานเดิมรู้สึกว่าไม่เพียงพออย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่ล้าสมัยเท่านั้น
นั่นเป็นปัญหาคนละประเภทกับปัญหาที่ทำให้บริษัทมาถึงจุดนี้.
ก่อนที่คุณจะอ่านต่อไป ลองทำสิ่งนี้ดูก่อน ระบุการตัดสินใจสามอย่างที่บริษัทของคุณต้องการให้คุณทำมากที่สุดในอีกเก้าสิบวันข้างหน้า ไม่ใช่ปัญหาด้านการดำเนินงานที่คนอื่นสามารถแก้ไขได้ ไม่ใช่บทสนทนาที่บานปลายเพราะไม่มีใครอยากตัดสินใจ แต่เป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงซึ่งมีเพียงคุณเท่านั้นที่สามารถทำได้.
ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ที่ผมร่วมงานด้วยสามารถระบุได้ถึงสี่สิบคน การที่จะได้ชื่อมาแค่สามคนนั้นต้องอาศัยการคัดกรองแบบพิเศษ ซึ่งยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่าไหร่ ก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้น หากคุณไม่สามารถเรียงลำดับพวกเขาได้โดยไม่ต้องอธิบายรายละเอียดของแต่ละอย่าง หรือรายชื่อนั้นเปลี่ยนแปลงไปทุกครั้งที่คุณดู นั่นเป็นสิ่งที่ควรให้ความสนใจ.
เมื่อความสำเร็จกลายเป็นปัญหา
แทบไม่มีช่วงเวลาไหนที่ชัดเจนเลย ธุรกิจยังคงเติบโตต่อไป ผู้ก่อตั้งยังคงดำเนินงานในแบบเดิม ๆ ที่เคยทำมาตลอด.
ในช่วงปีแรกๆ การรับรู้ทุกอย่างอย่างครบถ้วนถือเป็นเรื่องถูกต้อง ลูกค้าทุกคน พนักงานทุกคน ความเสี่ยงทุกอย่าง การอยู่รอดของบริษัทขึ้นอยู่กับความเร็วและความแม่นยำในการตัดสินใจของคุณ ความใกล้ชิดนั้นเองที่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน.
จากนั้นขนาดองค์กรก็เพิ่มขึ้น ทำให้มีพนักงานมากขึ้น มีโครงสร้างที่ซับซ้อนขึ้น และขอบเขตการตัดสินใจที่กว้างขึ้น พฤติกรรมที่เคยทำให้คุณมีประสิทธิภาพเมื่อมีพนักงานสามสิบคน เริ่มกลายเป็นข้อจำกัดเมื่อมีพนักงานแปดสิบคน การเป็นผู้ตัดสินใจหลักไม่ใช่สิ่งที่ยั่งยืนอีกต่อไป.
ต้นทุนปรากฏให้เห็นในจุดที่เฉพาะเจาะจง ทีมงานหยุดพัฒนาวิจารณญาณของตนเองเพราะการตัดสินใจมักถูกส่งต่อไปยังผู้บริหารระดับสูง การสนทนาของคณะกรรมการเปลี่ยนจากกลยุทธ์ไปสู่การดำเนินงาน หากอยู่ในสถานการณ์เช่นนั้นนานเกินไป ความเชื่อมั่นในผู้นำระดับล่างก็จะค่อยๆ ลดลง นักลงทุนเริ่มถามถึงความลึกซึ้งของงาน และความสนใจของคุณก็ถูกแย่งไปโดยการตัดสินใจที่ไม่ควรมาถึงคุณ ทำให้เหลือเวลาและสมาธิน้อยลงสำหรับการตัดสินใจที่คุณเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจได้.
การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่มีการประกาศใดๆ ไม่มีอะไรเสียหาย ธุรกิจยังคงดำเนินต่อไป คุณยังคงทำงานเหมือนเดิม เพียงแต่เพิ่มชั่วโมงทำงานเพื่อชดเชยช่องว่างที่กว้างขึ้น.
ฉันได้ยินเรื่องราวทำนองนี้จากผู้ก่อตั้งแทบทุกคนที่ติดต่อเข้ามา.
"ธุรกิจไปได้ดี แต่ผมไม่"
สองประโยคนั้นมักจะเว้นช่วงหยุดไว้ระหว่างกัน ราวกับว่าการพูดประโยคที่สองออกมาดังๆ เป็นการกระทำที่ไม่ซื่อสัตย์ต่อสิ่งที่พวกเขาสร้างขึ้นมา.
นั่นคือจุด ของการให้คำปรึกษาแก่ผู้บริหารระดับสูงในสิงคโปร์ เริ่มต้น
ปัญหาที่ซ่อนอยู่ภายใต้ปัญหา
คำแนะนำมาตรฐานสำหรับผู้ก่อตั้งธุรกิจที่ต้องการขยายกิจการมักเน้นที่โครงสร้าง มอบหมายงานมากขึ้น จ้าง COO สร้างทีมผู้นำ และหยุดเข้าร่วมประชุมทุกครั้ง.
คำแนะนำที่ดี แต่เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ.
ผู้ก่อตั้งบริษัทรู้ว่าควรแบ่งงานให้ผู้อื่นทำ การรู้เรื่องนี้ไม่เคยเป็นปัญหาเลย.
แนวโน้มสองประการที่ทำให้ผู้ก่อตั้งประสบความสำเร็จในระยะเริ่มต้น กลับกลายเป็นข้อจำกัดเมื่อขยายธุรกิจ ประการแรกคือความคิดสร้างสรรค์: การสร้างไอเดีย ทิศทางใหม่ และความเป็นไปได้ใหม่ๆ.
ที่จำนวนคน 30 คน พลังงานแบบนั้นจะกำหนดจังหวะการทำงาน แต่ถ้ามี 150 คน มันอาจทำให้ทีมเสียสมาธิและเพิ่มภาระงานที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข ส่วนประการที่สองคือการตอบสนองแบบฉับพลัน: ความเร็ว การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วตามสัญชาตญาณ.
ในบริษัทสตาร์ทอัพ สัญชาตญาณนั้นช่วยให้บริษัทอยู่รอดได้ แต่ในองค์กรที่กำลังขยายตัว มันอาจบดบังกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างรอบคอบ ทำให้เกิดความสับสนวุ่นวายในหมู่ทีมที่พยายามวางแผนให้สอดคล้องกับสัญชาตญาณนั้น.
ทั้งสองแนวโน้มนั้นไม่ผิด ทั้งสองยังคงมีความสำคัญ ความคิดสร้างสรรค์มองเห็นโอกาสก่อนที่ตลาดจะมองเห็น ผู้นำที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ได้ดีจะทำให้บริษัทมีความคล่องตัวเมื่อสภาวะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คำถามคือ คุณเป็นผู้กำหนดทิศทางของแนวโน้มเหล่านั้น หรือถูกแนวโน้มเหล่านั้นกำหนดทิศทางกันแน่.
เมื่อสัญชาตญาณแบบเดียวกับที่สร้างบริษัทขึ้นมานั้นถูกนำมาใช้โดยไม่ควบคุมในวงกว้าง ผลที่ตามมาคือผู้นำที่สร้างความซับซ้อนมากกว่าที่จะแก้ไขได้ มีโครงการริเริ่มมากกว่าที่ทีมจะดำเนินการได้ มีการแก้ไขปัญหาแบบเรียลไทม์มากกว่าที่คณะกรรมการจะรับมือได้ องค์กรจึงปรับตัวโดยการโยนทุกอย่างกลับไปให้ผู้ก่อตั้ง ซึ่งยิ่งตอกย้ำรูปแบบที่กำลังสร้างความเสียหายให้กับองค์กร.
การขอให้ผู้ก่อตั้งถอยห่างจากการตัดสินใจทุกเรื่องนั้น เป็นการขออะไรที่ใหญ่กว่าการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน มันคือการขอให้พวกเขาพิจารณาคำถามที่ที่ปรึกษาทางธุรกิจส่วนใหญ่ไม่สามารถรับมือได้ นั่นคือ ฉันเป็นใครในองค์กรนี้ เมื่อฉันไม่ใช่คนที่รู้ทุกอย่าง?
ที่ปรึกษาทางธุรกิจสามารถออกแบบโครงสร้างการรายงานใหม่ได้ ส่วนการโค้ชผู้บริหารระดับสูงนั้นมุ่งเน้นไปที่ตัวบุคคลที่ต้องปฏิบัติงานภายใต้โครงสร้างเหล่านั้น.
การโค้ชผู้บริหารระดับสูงในสิงคโปร์นั้นเกี่ยวข้องกับอะไรบ้าง
งานจะเริ่มต้นก่อนการประชุมครั้งแรก.
ก่อนที่เราจะพูดถึงพฤติกรรมต่างๆ เราควรทำความเข้าใจก่อนว่าอะไรคือสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เรื่องราวที่คุณเล่าเกี่ยวกับมัน แต่เป็นสิ่งที่คนรอบข้างคุณกำลังประสบอยู่ สิ่งที่คณะกรรมการเห็น สิ่งที่ลูกน้องของคุณมุ่งไปและสิ่งที่พวกเขาหลีกเลี่ยง การตัดสินใจของคุณส่งผลกระทบอย่างราบรื่นหรือไม่ และทำให้เกิดความสับสนในระดับที่ต่ำกว่าสองระดับอย่างไร.
เรื่องนี้สำคัญเพราะแนวโน้มในการสร้างสรรค์และการตอบสนองมักปรากฏแตกต่างกันระหว่างภายในและภายนอก ผู้ก่อตั้งที่มองตัวเองว่าตอบสนองได้ดีและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ บางครั้งอาจถูกทีมงานมองว่าคาดเดาไม่ได้ คณะกรรมการอาจมองเห็นแตกต่างออกไปอีก ช่องว่างระหว่างภาพเหล่านั้นมักเป็นจุดที่ต้องลงมือทำอย่างจริงจัง.
ฉันใช้ ผู้นำ Leadership Circle Profile 360ซึ่งเป็นการประเมินแบบ 360 องศา ที่เผยให้เห็นช่องว่างนั้นอย่างชัดเจน: ความแตกต่างระหว่างวิธีการที่คุณเป็นผู้นำกับสิ่งที่คนรอบข้างประสบพบเจอ ข้อมูลได้มาจากผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คนที่เห็นพฤติกรรมของคุณทุกวันมักจะไม่พูดออกมาตรงๆ
ผลลัพธ์ที่ได้นั้นมักไม่ใช่เรื่องน่าประหลาดใจ บ่อยครั้งมันเป็นเพียงการตั้งชื่อให้กับสิ่งที่ผู้ก่อตั้งรู้สึกอยู่แล้วแต่ไม่ได้หยุดพิจารณาอย่างรอบคอบ.
จากนั้น การอบรมจะมุ่งเน้นไปที่รูปแบบที่ทำให้คุณสูญเสียศักยภาพมากที่สุด โดยการนำทุกสิ่งที่วนเวียนอยู่ในหัวของคุณมาเขียนลงบนกระดาษ เพื่อให้คุณสามารถพิจารณาภาพรวมทั้งหมดจากระยะไกลได้.
สำหรับผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ในขั้นตอนนี้ มีสามสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลง การตอบสนองต่อทุกสถานการณ์ต้องเปลี่ยนไปเป็นการคัดกรองโดยใช้เกณฑ์ที่ชัดเจน การริเริ่มโครงการใหม่ๆ ต้องเปลี่ยนไปเป็นการตัดโครงการที่ไม่สอดคล้องกับทิศทางออกไป และการชดเชยด้วยการปรากฏตัวด้วยตนเองตลอดเวลาต้องเปลี่ยนไปเป็นการสร้างระบบที่ผู้อื่นสามารถใช้งานได้เมื่อคุณไม่อยู่ในห้อง.
ผู้ก่อตั้งบริษัทคนหนึ่งที่ฉันเคยร่วมงานด้วย กำลังขยายธุรกิจไปยังสามตลาดใหม่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เธอมาถึงโดยมั่นใจว่าปัญหาของเธอคือการจัดลำดับความสำคัญ มีโครงการริเริ่มมากเกินไปที่ดำเนินการพร้อมกัน และเธอต้องการความช่วยเหลือในการตัดสินใจว่าจะเร่งดำเนินการโครงการใดก่อน.
หลังจากประชุมกันไปหลายครั้ง ปัญหาที่แท้จริงก็ปรากฏขึ้น โครงการขยายธุรกิจสองโครงการที่เธอพยายามปกป้องอย่างหนักที่สุดนั้นไม่มีความเชื่อมโยงที่แท้จริงกับทิศทางที่เธอต้องการให้ธุรกิจเป็นไป โครงการเหล่านั้นดูสมเหตุสมผลเมื่อสองปีก่อน กลยุทธ์นั้นไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของบริษัท.
เธอได้ยกเลิกทั้งสองรายการ คำพูดของเธอหลังจากนั้นคือ:
"สิ่งนี้ทำให้ฉันได้ความชัดเจนที่จำเป็นในการเป็นผู้นำ ไม่ใช่แค่การตอบสนองต่อสถานการณ์"
The funding round she closed several months later was, in her account, considerably cleaner than it would have been with those projects still consuming the company's best people and attention. Read the full case study here.
หากคุณต้องการทราบรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการให้คำปรึกษาตั้งแต่ต้นจนจบ บทความนี้จะอธิบายขั้นตอนตั้งแต่การประเมินไปจนถึงการปิดกระบวนการ
สิ่งที่ควรพิจารณาในการเลือกโค้ชสำหรับซีอีโอ
คำถามที่ควรพิจารณาก่อนจ้างโค้ชซีอีโอคือ พวกเขาเคยทำงานเฉพาะด้านการเปลี่ยนผ่านจากผู้ก่อตั้งไปเป็นซีอีโอหรือไม่ หรือพวกเขาทำงานกับผู้บริหารโดยทั่วไปและสันนิษฐานว่าความท้าทายนั้นคล้ายคลึงกัน?
พวกมันเป็นความท้าทายที่แตกต่างกัน.
รูปแบบการโค้ชผู้บริหารทั่วไปจะช่วยให้คุณมีสมรรถนะความเป็นผู้นำ เช่น การสื่อสาร บุคลิกภาพ การบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งเป็นทักษะที่แท้จริง ทักษะเหล่านี้จะช่วยแก้ไขช่องว่างที่แตกต่างจากปัญหาที่คุณกำลังเผชิญอยู่ ความตึงเครียดเฉพาะเจาะจงของการเป็นคนที่สร้างบริษัทขึ้นมาแล้วตอนนี้ต้องนำพาบริษัทในรูปแบบที่แตกต่างออกไป ในขณะที่บริษัทยังคงดึงดูดคุณไปหาตัวตนในอดีตของคุณนั้น ไม่ใช่สิ่งที่รูปแบบการโค้ชผู้บริหารส่วนใหญ่ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไข.
ผลการวิจัยของ ICF แสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่า การให้คำปรึกษาโดยเริ่มจากการประเมินสถานการณ์เบื้องต้นและกำหนดผลลัพธ์ที่ชัดเจน จะให้ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งกว่าการให้คำปรึกษาที่เริ่มต้นโดยไม่มีโครงสร้างที่ชัดเจน
แบบประเมินภาวะผู้นำ 360 องศาเป็นพื้นฐานสำคัญ หากไม่มีแบบประเมินนี้ การประชุมในช่วงแรกๆ จะกลายเป็นเพียงการวิเคราะห์ปัญหา ซึ่งควรทำตั้งแต่ก่อนที่คุณจะเข้ามาแล้ว.
หาโค้ช ที่จะบอกคุณตรงๆ ว่าสถานการณ์ของคุณเป็นปัญหาด้านการโค้ชหรือปัญหาอื่นๆ ถ้าปัญหาที่แท้จริงคือช่องว่างในการออกแบบโครงสร้างหรือการตัดสินใจจ้างงานที่ถูกเลื่อนออกไปนานถึงสิบแปดเดือน โค้ชที่ดีจะระบุปัญหานั้นได้อย่างชัดเจน
โค้ชที่มองว่าการโค้ชเป็นคำตอบก่อนที่จะเข้าใจปัญหาอย่างแท้จริงนั้น ยังไม่คุ้นเคยกับเรื่องนี้ดีพอ.
พร้อมลงมือทำหรือยัง?
หกสิบนาที เราจะดูว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นจริง และคุณสามารถมองเห็นรูปแบบที่คุณอยู่ใกล้ชิดเกินไปจนไม่สามารถมองเห็นได้ด้วยตัวเองหรือไม่ ไม่มีเอกสารเบื้องต้น ไม่มีข้อเสนอใดๆ.
นี่คือช่วงเวลาที่เหมาะสมหรือไม่
ไม่มีช่วงเวลาไหนสมบูรณ์แบบหรอก การรอคอยเวลาที่เหมาะสมก็เป็นทางเลือกอย่างหนึ่งเช่นกัน.
ผู้ก่อตั้งที่ติดต่อเข้ามามักจะทำเช่นนั้นเมื่อช่องว่างนั้นกลายเป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้อีกต่อไป บางคนอาจทำก่อนหน้านั้น การสนทนาเหล่านั้นจึงดำเนินไปในรูปแบบที่แตกต่างกัน รูปแบบต่างๆ จะจัดการได้ง่ายกว่าเมื่อยังมีพื้นที่ให้ปรับเปลี่ยนอยู่.
ลองถามตัวเองสักคำถามหนึ่ง หากทุกอย่างยังคงเหมือนเดิมทุกประการต่อไปอีกสิบสองเดือน คุณจะยอมรับได้หรือไม่?
ถ้าคำตอบคือไม่ คุณก็คงรู้ความหมายของมันอยู่แล้ว ข้อมูลนั้นมีอยู่แล้ว คุณแค่รอให้ความรู้สึกไม่สบายใจเพิ่มขึ้นจนถึงระดับที่ทำให้คุณต้องหยุด.
For founders and senior leaders managing diverse teams in Singapore, The APAC Leadership Playbook covers the specific operating challenges of cross-cultural leadership in APAC.
แกรี่ แมคเรย์
โค้ชผู้บริหารและผู้ก่อตั้ง The Clarity Practice
โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจาก ICF และผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการรับรองจาก Leadership Circle Profile (LCP) ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ได้รับการรับรอง (SBACC) ปริญญาโทบริหารธุรกิจ (MBA) ประสบการณ์ 10 ปีในแคลิฟอร์เนียในด้านบริการทางการเงิน การธนาคาร การประกันภัย และบริการระดับมืออาชีพ ในเอเชีย ได้เป็นผู้นำทีมระดับโลกที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม โดยมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพสูงและความครอบคลุม.
ขีดจำกัดของผู้ก่อตั้ง: เมื่อบริษัทของคุณเติบโตเกินกว่ารูปแบบการบริหารจัดการของคุณ
การฝึกอบรมภาวะผู้นำในสิงคโปร์: ประกอบด้วยอะไรบ้าง (และจะรู้ได้อย่างไรว่าคุณต้องการการฝึกอบรมนี้หรือไม่)
