ถ้าผมถามคุณว่าทีมผู้บริหารของคุณใช้เวลานานแค่ไหนในการตัดสินใจเรื่องยากๆ ครั้งล่าสุดที่เกิดปัญหา คุณจะรู้ตัวเลขนั้นไหม?
ไม่ใช่ว่าการวิเคราะห์ใช้เวลานานแค่ไหน ไม่ใช่ว่ามีการประชุมชี้แจงกี่ครั้ง การตัดสินใจของผู้นำที่แท้จริงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วจากสัญญาณไปสู่การให้คำมั่นสัญญา.
ผู้นำส่วนใหญ่ที่ผมถามคำถามนี้ตอบไม่ได้ ส่วนผู้นำที่ซื่อสัตย์จะยอมรับว่าพวกเขาไม่เคยวัดมันมาก่อน การขาดการวัดนี้ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย เพราะหากไม่มีการวัดความเร็วในการตัดสินใจ องค์กรก็ไม่สามารถประเมิน ปรับปรุง หรือเพิ่มประสิทธิภาพในด้านสำคัญนี้ของประสิทธิผลในการเป็นผู้นำได้ หากคุณไม่เคยวัดตัวเลขนี้ คุณก็ไม่ได้ออกแบบกระบวนการเพื่อปรับปรุงหรือจัดการมันอย่างตั้งใจแน่นอน.
การทดสอบจริงที่ไม่มีใครคาดคิด
This week provided a real one. On 28 February, coordinated strikes on Iran triggered the effective closure of the Strait of Hormuz. Vessel traffic dropped by roughly 70%. The cost of hiring a supertanker from the Middle East to China doubled to over US$400,000 a day. Qatar shut down the world’s largest LNG export facility, which accounted for about a fifth of global supply.
ในสิงคโปร์ ผลกระทบเกิดขึ้นในหลายด้านพร้อมกัน ทั้งต้นทุนด้านพลังงาน เส้นทางการขนส่ง การเงินเพื่อการค้า และความเสี่ยงด้านเงินทุนในอ่าวเปอร์เซีย รองนายกรัฐมนตรีกันน์ได้กล่าวถึงความเป็นไปได้ที่จะต้องประเมินการคาดการณ์ GDP ทั้งปีของสิงคโปร์ใหม่ บริษัทต่างๆ ในภาคโลจิสติกส์ การผลิต และบริการทางการเงิน พบว่าตนเองจำเป็นต้องดำเนินการเร็วกว่าที่โครงสร้างของตนเอื้ออำนวย.
The pattern is consistent. I’ve written about it before as Decision Velocity: the elapsed time between a disruption signal and a committed organisational response.
จุดที่ทีมผู้นำหยุดชะงักลงจริง ๆ
ข้อมูลมาถึงอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์ตามมาภายในไม่กี่ชั่วโมง สิ่งที่ทำให้ล่าช้าคืออำนาจในการตัดสินใจ.
หัวหน้าฝ่ายจัดซื้อต้องได้รับอนุมัติเพื่อแก้ไขสัญญาซัพพลายเออร์ หัวหน้าฝ่ายโลจิสติกส์ระดับภูมิภาคต้องได้รับอนุมัติจากกรรมการผู้จัดการสำหรับการติดต่อสื่อสารกับลูกค้า ฝ่ายการเงินต้องได้รับอนุมัติจาก CFO เพื่อปล่อยเงินทุนสำรองฉุกเฉิน การสนทนาเหล่านี้เกิดขึ้นต่อเนื่องกันเพราะไม่มีใครตกลงกันเรื่องขอบเขตอำนาจก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ขึ้น.
เมื่อผมตั้งคำถามทดสอบ 72 ชั่วโมงกับทีมผู้นำ (“ครั้งล่าสุดที่ตัดสินใจใช้เวลานานแค่ไหน?”) มักจะมีคนตอบว่า “ก็แล้วแต่สถานการณ์”
นั่นแหละคือปัญหา เมื่อแต่ละสถานการณ์จำเป็นต้องมีการเจรจาต่อรองอำนาจการตัดสินใจใหม่ ความล่าช้าที่เกิดขึ้นทำให้การตอบสนองของผู้นำมักตามไม่ทันความเปลี่ยนแปลง ซึ่งบั่นทอนความสามารถขององค์กรในการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพ.
เหตุใดกลยุทธ์แบบตะวันตกจึงล้มเหลวในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจแบบมาตรฐานนั้นตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าการหยุดชะงักมีขอบเขตที่ชัดเจน เช่น เส้นทางการจัดส่งสินค้าถูกปิดกั้น หรือตลาดเกิดการเปลี่ยนแปลง คุณก็แค่เปิดใช้งานโปรโตคอล ทำตามขั้นตอน และกู้คืนระบบ.
วิกฤตการณ์ฮอร์มุซไม่ได้เกิดขึ้นแบบนั้น มันส่งผลกระทบต่อสิงคโปร์พร้อมกันในหลายภาคส่วน ได้แก่ พลังงาน การขนส่ง วัตถุดิบ ประกันภัย ตลาดทุน และการเงินการค้า ปัจจัยเสี่ยงเหล่านี้เชื่อมโยงกันและเคลื่อนที่ด้วยความเร็วที่แตกต่างกัน แผนรับมือที่ออกแบบมาสำหรับจุดอ่อนเพียงจุดเดียวไม่สามารถรับมือกับการหยุดชะงักหลายภาคส่วนได้ ซึ่งปฏิสัมพันธ์ระหว่างภาคส่วนต่างๆ เหล่านั้นเองก็สร้างความเสี่ยงใหม่ๆ ขึ้นมา.
นี่คือปัญหาที่ผู้นำหลายคนพบเจอหลังจากนำกรอบการทำงานจากลอนดอนหรือนิวยอร์กมาใช้ในสิงคโปร์ บริบทการดำเนินงานแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ความสัมพันธ์ระหว่างเศรษฐกิจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ระบบกฎระเบียบ และบรรทัดฐานการตัดสินใจทางวัฒนธรรม หมายความว่าแผนที่ออกแบบมาสำหรับห้องประชุมในตะวันตกจะออกมาแตกต่างออกไปในที่นี่ บางครั้งอาจไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้เลย.
The version of this story I hear most often goes like this: “The plan was written at headquarters. It assumed we’d lose one supplier.” Then the disruption arrives, and it isn’t from a single supplier. It’s an entire shipping corridor, insurance rates tripling, and a JV partner in the Gulf going dark simultaneously. The plan covered none of it. In APAC, multi-vector disruptions are the baseline scenario, not the exception.
เมื่อตัวชี้วัดทุกอย่างเป็นสีเขียว และไม่มีใครถามอะไรเลย
ข้อบกพร่องด้านการออกแบบแบบเดียวกันนี้ปรากฏให้เห็นในสภาพแวดล้อมที่เงียบกว่าด้วยเช่นกัน.
This week, Nikkei Asia reported that Grab’s financial services arm has been charging Philippine motorcycle riders effective annual interest rates exceeding 230% on in-app loans. Lending disbursements grew 53% year-on-year to nearly US$1 billion. The gross loan portfolio doubled to US$1.2 billion.
ตัวชี้วัดทุกอย่างบนแดชบอร์ดการให้สินเชื่อเป็นสีเขียวหมด.
ผู้ขับขี่ที่ยืมเงินนั้นจะได้รับเงินประมาณ 1,000 เปโซต่อวัน หลังจากหักเงินจากกระเป๋าเงินในแอปโดยอัตโนมัติทุกวันแล้ว บางคนก็แทบจะไม่ได้ใช้งานแพลตฟอร์มเลย หากบัญชีของพวกเขามีเงินเหลือน้อย การจองก็จะถูกระงับ เงื่อนไขต่างๆ ปรากฏอยู่ในข้อกำหนดและเงื่อนไข อัตราค่าบริการอยู่ในกรอบกฎหมาย ผลิตภัณฑ์ทำงานได้ตรงตามที่ออกแบบไว้ทุกประการ.
นั่นแหละคือปัญหา ไม่มีใครที่ Grab จำเป็นต้องถามคำถามที่ทำให้รู้สึกไม่สบายใจ เพราะแดชบอร์ดถูกสร้างขึ้นเพื่อติดตามปริมาณการเบิกจ่าย ไม่ใช่ผลลัพธ์ของผู้กู้ สิ่งที่วัดได้ก็จัดการได้ สิ่งที่วัดไม่ได้ก็มองไม่เห็น.
ลองถามตัวเองดูสิ: ถ้าคุณเปิดดูแดชบอร์ดประสิทธิภาพของสายผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุดของคุณในตอนนี้ มันแสดงอะไรเกี่ยวกับประสบการณ์ของอีกฝ่ายบ้างไหม? ถ้าไม่ แสดงว่าคุณกำลังมองเห็นจุดบอดเดิม เพียงแต่ตัวเลขมันต่างกันเท่านั้นเอง.
บทสนทนาที่ทีมผู้นำส่วนใหญ่หลีกเลี่ยง
ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตการณ์ทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ต้องการการตอบสนองภายใน 48 ชั่วโมง หรือผลิตภัณฑ์ที่ค่อยๆ เพิ่มหนี้สินของผู้กู้ยืมอย่างต่อเนื่อง ความล้มเหลวเชิงโครงสร้างก็เหมือนกัน นั่นคือ มีคนออกแบบระบบเพื่อติดตามผลการดำเนินงานโดยไม่ได้กำหนดว่าผลการดำเนินงานนั้นหมายถึงอะไรสำหรับทุกคนในระบบนั้น.
หากการตอบสนองต่อวิกฤตครั้งล่าสุดของคุณใช้เวลานานกว่า 72 ชั่วโมงนับตั้งแต่ได้รับสัญญาณจนถึงการดำเนินการ นั่นหมายความว่าช่องว่างนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าหลายเดือนแล้ว มีคนหลีกเลี่ยงการพูดคุยเกี่ยวกับว่าใครจะได้ดำเนินการ ภายใต้เงื่อนไขใด โดยไม่ได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการ.
หากแดชบอร์ดผลิตภัณฑ์ของคุณแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในทุกด้าน แต่ไม่มีใครถามถึงประสบการณ์จากฝั่งผู้รับปลายทางของการทำธุรกรรม ช่องว่างเดียวกันนี้ก็เกิดขึ้นเช่นกัน.
ทีมผู้บริหารควรประเมินกระบวนการตัดสินใจและตัวชี้วัดประสิทธิภาพของตนเองอย่างรวดเร็ว ซึ่งรวมถึงการระบุและบันทึกอย่างชัดเจนว่าใครมีอำนาจในการดำเนินการในสถานการณ์วิกฤตต่างๆ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าแดชบอร์ดมีตัวชี้วัดที่แสดงผลลัพธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียควบคู่ไปกับเป้าหมายการดำเนินงาน การดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้ก่อนที่จะเกิดการหยุดชะงักครั้งต่อไปจะช่วยเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กรและลดความเสี่ยงจากการตรวจสอบจากภายนอกที่เกิดจากช่องว่างในการออกแบบที่ถูกมองข้าม.
