การบริหารงานแบบเอาใจเจ้านายไม่ใช่ความเป็นผู้นำ: เลิกประจบเจ้านายเสียที

สรุปโดยย่อ:

1. ผู้จัดการอาวุโสควรให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำและเสริมสร้างศักยภาพให้กับทีมอย่างแท้จริง ("การนำทีมจากบนลงล่าง") มากกว่าการเสียเวลาพยายามสร้างความประทับใจให้ผู้บังคับบัญชา ("การบริหารจากล่างขึ้นบน").
2. การบริหารงานแบบเอาแต่ใจตัวเองเป็นอาการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่ล้มเหลว นำไปสู่ความไม่ไว้วางใจ นวัตกรรมที่ถูกจำกัด และอัตราการลาออกสูง.
3. ภาวะผู้นำที่แท้จริง ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากทฤษฎีทางวิชาการ เช่น LMX, ภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) และภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) จะช่วยเสริมศักยภาพของทีม ปรับปรุงประสิทธิภาพ และพัฒนาความสามารถของบุคลากร.
4. องค์กรต้องชี้แจงบทบาท ส่งเสริมการสื่อสารอย่างเปิดเผย ลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำ และปรับแรงจูงใจให้สอดคล้องกัน เพื่อส่งเสริมพฤติกรรม "การชี้นำจากบนลงล่าง" อย่างแท้จริง.

ฟังบทคัดย่อของบทความนี้ได้ที่นี่ และ ติดตาม The Clarity Practice บน Spotify

‍

‍

1. มาพูดกันตามตรง: การบริหารแบบกดขี่ผู้บังคับบัญชาเป็นเพียงอาการของปัญหา ไม่ใช่กลยุทธ์ และมันกำลังทำร้ายองค์กรของคุณ.

โลกธุรกิจหลงใหลในแนวคิดเรื่อง "การบริหารงานโดยการสั่งการจากเบื้องบน" มักถูกยกย่องว่าเป็นทักษะสำคัญสำหรับการก้าวหน้าในอาชีพ เป็นวิธีที่จะ "สอดคล้องกับผู้นำ" หรือ "ทำให้มั่นใจว่าเสียงของคุณจะได้รับการรับฟัง" แต่เอาตรงๆ นะ ถ้าคุณเป็นผู้จัดการระดับสูงแล้วใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการบริหารงานโดยการสั่งการจากเบื้องบน แสดงว่ามีบางอย่างผิดปกติแล้วล่ะ.

บทบาทของคุณคือการเป็นผู้นำ การเสริมสร้างศักยภาพ และการปูทางให้ทีมของคุณ ไม่ใช่การทำตามอำเภอใจของผู้บังคับบัญชา.

ผู้จัดการระดับสูงของคุณกำลังเป็นผู้นำอย่างแท้จริง หรือพวกเขากำลังเล่นเกมการเมืองในองค์กรที่ไม่รู้จบ คอยจับตาดูคนอื่นอยู่ตลอดเวลา? พลังงานที่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับสูงเช่นนี้ จะทำให้ระบบราชการคงอยู่ต่อไป ขัดขวางความคิดริเริ่มที่แท้จริง และเปลี่ยนจุดสนใจจากเป้าหมายขององค์กรไปสู่การเอาใจตนเองเป็นหลัก.

2. มุมมองทางวิชาการ: การเป็นผู้นำคือการส่งเสริมศักยภาพ ไม่ใช่การเอาใจ.

ความเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องของการเอาใจคนอื่น แต่เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของทีม ทฤษฎีทางวิชาการต่าง ๆ สนับสนุนหลักการนี้:

• ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและสมาชิก (LMX): กรอบแนวคิดนี้เน้นย้ำว่าภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นสร้างขึ้นจากความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพสูงและน่าเชื่อถือกับสมาชิกในทีมแต่ละคน ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับ LMX จะสร้าง "กลุ่มภายใน" ที่ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกได้รับความไว้วางใจ เคารพ และมีอำนาจในการตัดสินใจ ความสัมพันธ์นี้มีลักษณะเฉพาะคือความรับผิดชอบร่วมกันและการทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับลักษณะการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ที่มักเกี่ยวข้องกับการ "บริหารงานจากเบื้องบน" เมื่อผู้นำให้ความสำคัญกับทีมอย่างแท้จริง พวกเขาส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตใจและการสื่อสารที่เปิดกว้าง ลดความจำเป็นที่สมาชิกในทีมจะต้อง "บริหารงานจากเบื้องบน" ไปยังหัวหน้าของตนเอง.
  • อ้างอิง: Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). แนวทางการเป็นผู้นำแบบอิงความสัมพันธ์: การพัฒนาทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและสมาชิก (LMX) ของความเป็นผู้นำตลอด 25 ปี: การประยุกต์ใช้แนวทางหลายระดับหลายโดเมน The Leadership Quarterly , 6 (2), 219–247. ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ข้อมูลใน Leadership Quarterly
    
    
• ภาวะผู้นำแบบรับใช้: แนวคิดเรื่องภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) ซึ่งคิดค้นโดยโรเบิร์ต เค. กรีนลีฟ ระบุว่า บทบาทหลักของผู้นำคือการตอบสนองความต้องการของทีมและองค์กร เป็นการเสริมสร้างศักยภาพให้ผู้อื่น ส่งเสริมการเติบโตส่วนบุคคลและทางวิชาชีพ และให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีและความสำเร็จของพวกเขา ปรัชญานี้โดยเนื้อแท้แล้วจะดึงความสนใจของผู้นำลงไปสู่ผู้ที่ตนรับผิดชอบในการพัฒนาและสนับสนุน มากกว่าที่จะมุ่งไปสู่ผู้ที่ตนต้องการสร้างความประทับใจ.
  • อ้างอิง: Greenleaf, RK (1970). The servant as leader . Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership. ลิงก์ไปยังภาพรวมของ Greenleaf.org
    
    
• ภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง: งานเขียนของเบอร์นาร์ด บาสส์ เกี่ยวกับภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง เน้นย้ำถึงผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นผู้ติดตามให้บรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมและพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำของตนเอง ผู้นำเหล่านี้ส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญาและการพิจารณาเป็นรายบุคคล ซึ่งตรงกันข้ามกับความคิดแบบ "ประจบสอพลอ" อิทธิพลของพวกเขาเกิดจากวิสัยทัศน์และแรงบันดาลใจ ไม่ใช่จากการวางแผนทางการเมืองหรือการประนีประนอม.
  • อ้างอิง: Bass, BM (1985). ภาวะผู้นำและผลงานที่เหนือความคาดหมาย . สำนักพิมพ์ฟรีเพรส. ลิงก์ไปยังหน้าหนังสือใน Amazon สำหรับภาพรวม

ยิ่งไปกว่านั้น แนวคิดเรื่อง "การบริหารงานจากล่างขึ้นบน" มักเกิดจาก ความไม่ชัดเจนในบทบาทของ ผู้บริหารระดับสูง เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจ พวกเขาอาจเลือกที่จะเอาใจเจ้านายแทนที่จะนำทีมอย่างมีประสิทธิภาพ ความคลุมเครือนี้ทำให้เกิดความกลัวที่จะตัดสินใจ "ผิด" โดยไม่ได้รับการอนุมัติอย่างชัดเจน ส่งผลให้เกิดความเชื่อว่าคุณค่าของตนเองมาจากการเอาใจเจ้านายมากกว่าจากผลงานและการพัฒนาของทีม

3. บริบททางวัฒนธรรม: ข้ามพรมแดน – ความแตกต่างระดับโลกของ "การบริหารจัดการจากล่างขึ้นบน"

ประสิทธิภาพและการรับรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการกับผู้บังคับบัญชาอาจแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละวัฒนธรรม ในวัฒนธรรมตะวันตก โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกา การบริหารจัดการกับผู้บังคับบัญชามักถูกมองว่าเป็นแนวทางเชิงรุกในการประสานงานกับผู้นำ แสดงให้เห็นถึงความคิดริเริ่ม และการคิดเชิงกลยุทธ์.

อย่างไรก็ตาม ในวัฒนธรรมที่มีบริบทสูง เช่น สิงคโปร์ ญี่ปุ่น และเกาหลี ซึ่งลำดับชั้นและความเคารพต่อผู้มีอำนาจเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง การปฏิบัติ "การบริหารจากล่างขึ้นบน" อย่างเปิดเผยอาจถูกมองแตกต่างออกไป อันที่จริง การทบทวนแนวทางการเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมในวัฒนธรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงของสิงคโปร์ จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

แม้ว่าการสื่อสารที่ชัดเจนจะเป็นสิ่งที่มีคุณค่าเสมอ แต่การรายงานขึ้นไปยังผู้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง หรือการพยายามมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนอกเหนือขอบเขตที่กำหนดไว้ อาจถูกมองว่าเป็นการล้ำเส้น หรือแสดงถึงการขาดความไว้วางใจในอำนาจที่ได้รับมอบหมาย.

ในบริบทเหล่านี้ การแสดงให้เห็นถึงความสามารถโดยการ "นำทีม" อย่างมีประสิทธิภาพและส่งมอบผลลัพธ์ภายในขอบเขตอิทธิพลของตน ถือเป็น รูปแบบหนึ่งของการแสดงความเคารพต่อผู้มีอำนาจอย่างลึกซึ้ง เพราะเป็นการแสดงให้เห็นถึงความสามารถและความน่าเชื่อถือ ทำให้ผู้บังคับบัญชาสามารถมุ่งเน้นไปที่ประเด็นเชิงกลยุทธ์ระดับสูงได้

เพื่อทำความเข้าใจความแตกต่างเล็กน้อยเหล่านี้ เราสามารถพิจารณามิติทางวัฒนธรรมของฮอฟสเตดได้ ในวัฒนธรรมที่มีระยะห่างทางอำนาจสูง จะมีการยอมรับลำดับชั้นมากขึ้น ในขณะที่การเคารพต่อผู้มีอำนาจเป็นสิ่งที่คาดหวัง ผู้จัดการอาวุโสที่แสดงความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งต่อทีมของตนเอง ส่งเสริมความเป็นอิสระ และส่งมอบผลลัพธ์ สามารถได้รับความเคารพอย่างมากโดยไม่ต้องใช้วิธี "บริหารงานจากเบื้องบน" อย่างโจ่งแจ้ง ในทางกลับกัน ในวัฒนธรรมที่มีระยะห่างทางอำนาจต่ำ การสื่อสารเชิงรุกและการให้ข้อมูลแก่ผู้บังคับบัญชาอาจได้รับการยอมรับว่าเป็นความร่วมมือได้ง่ายกว่า.

• อ้างอิง: Hofstede, G. (1980). ผลที่ตามมาของวัฒนธรรม: ความแตกต่างระหว่างประเทศในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน . สำนักพิมพ์ Sage. ลิงก์ ผลที่ตามมาของวัฒนธรรม: ความแตกต่างระหว่างประเทศในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน. สำนักพิมพ์ Sage .

ความแตกต่างที่สำคัญไม่ได้อยู่ที่การสื่อสารกับผู้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างความเข้าใจร่วมกัน แต่在于เจตนา เบื้องหลังการสื่อสารนั้น เป็นการให้ข้อมูลเชิงกลยุทธ์เพื่อประโยชน์ขององค์กร หรือเป็นการเอาใจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวอย่างต่อเนื่องกันแน่?

4. ผลกระทบต่อองค์กร: เมื่อการบริหารจัดการจากล่างขึ้นบนกลายเป็นมะเร็งร้ายของวัฒนธรรมองค์กร.

เมื่อการบริหารงานแบบสั่งการจากล่างขึ้นบนกลายเป็นเรื่องปกติทั่วไป นั่นแสดงให้เห็นถึงปัญหาเชิงระบบที่ลึกซึ้งกว่าในองค์กร และส่งผลเสียต่อทีมงานในทุกระดับ:

• การกัดเซาะความไว้วางใจและขวัญกำลังใจ: พนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับล่าง จะสังเกตเห็นได้อย่างรวดเร็วว่าความสำเร็จขึ้นอยู่กับการเอาใจหัวหน้ามากกว่าผลงานหรือการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง สิ่งนี้ก่อให้เกิด ความรู้สึกไม่ไว้วางใจ วัฒนธรรม "รู้มากไม่ใช่รู้จักมาก" และทำลายขวัญกำลังใจและความผูกพันของพนักงานอย่างรุนแรง
  
  
• นวัตกรรมถูกปิดกั้น: ทีมงานลังเลที่จะเสี่ยงหรือเสนอไอเดียใหม่ๆ เพราะกลัวว่าจะไม่ตรงกับความต้องการของผู้บริหาร ทำไมต้องลงทุนลงแรงหาทางออกใหม่ๆ ในเมื่อเป้าหมายหลักคือการนำเสนอสิ่งที่เจ้านายอยากได้ยินเท่านั้น? สิ่งนี้จึงนำไปสู่วัฒนธรรมแห่งความธรรมดาและ การ
  
  พลาดโอกาส
• อัตราการลาออกสูงขึ้น: บุคลากรที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มุ่งมั่นสร้างผลกระทบและการเติบโต มีแนวโน้มที่จะลาออกจากองค์กรที่การบริหารจัดการจากระดับล่างบดบังความเป็นผู้นำที่แท้จริง พวกเขาแสวงหาสภาพแวดล้อมที่ผลงานของพวกเขาได้รับการประเมินค่าจากผลลัพธ์และความสามารถในการเป็นผู้นำ มากกว่าความฉลาดทางการเมือง
  
  
• การตัดสินใจแบบกระจายอำนาจล้มเหลว: หากผู้บริหารระดับสูงเอาแต่แสวงหาการยอมรับจากผู้อื่นอยู่ตลอดเวลา การตัดสินใจที่สำคัญก็จะล่าช้า โอกาสก็จะถูกพลาดไป และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างคล่องตัวก็จะกลายเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้.
  • ผลกระทบต่อทีมงานระดับล่างเมื่อผู้นำคาดหวังให้ลูกน้องบริหารจัดการจากเบื้องบน: ความสับสนและความไม่พอใจ: สมาชิกทีมระดับล่างจะสับสนเกี่ยวกับความรับผิดชอบที่แท้จริงของตนเอง ความสนใจของพวกเขาจะเปลี่ยนจากการปฏิบัติงานและการเรียนรู้ไปเป็นการถอดรหัสและคาดเดาความต้องการและความชอบที่ไม่ได้กล่าวออกมาของหัวหน้า สิ่งนี้ก่อให้เกิดความไม่พอใจ เนื่องจากพัฒนาการของพวกเขาถูกบดบังด้วยความจำเป็นในการ "บริหารจัดการจากเบื้องบน"
    
    
  • การควบคุมดูแลอย่างละเอียด (จากลูกน้องถึงหัวหน้า): ที่น่าประหลาดใจคือ ลูกน้องอาจเริ่มรู้สึกว่าจำเป็นต้อง "ควบคุมดูแล" หัวหน้าของตนเองอย่างละเอียด คอยให้ข้อมูลอัปเดต เตือนความจำ และให้คำรับรองอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะไม่จำเป็นก็ตาม เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการรับรู้ในแง่ลบ ซึ่งเป็นการบั่นทอนประสิทธิภาพการทำงานและพลังงานทางจิตใจอย่างมาก
    
    
  • ขาดความเป็นอิสระ: หากเจ้านายคาดหวังให้พวกเขา "บริหารจัดการผู้บังคับบัญชา" พนักงานระดับล่างมักไม่ได้รับความเป็นอิสระอย่างแท้จริงหรือโอกาสในการพัฒนาทักษะการแก้ปัญหาอย่างอิสระ ทุกการกระทำต้องได้รับการอนุมัติล่วงหน้าหรือต้องมีเหตุผลรองรับมากเกินไป ซึ่งเป็นการปิดกั้นความคิดริเริ่ม
    
    
  • ผลกระทบต่อทีมงานที่มีหัวหน้ามุ่งเน้นการบริหารจัดการจากล่างขึ้นบน: การละเลยและการขาดการสนับสนุน เมื่อหัวหน้ามุ่งเน้น "การบริหารจัดการจากล่างขึ้นบน" เป็นหลัก ทีมงานย่อมประสบกับการละเลย พวกเขาจะได้รับคำแนะนำน้อยลง ทรัพยากรน้อยลง และการสนับสนุนน้อยลง ความสนใจและพลังงานของหัวหน้าถูกเบี่ยงเบนไปที่อื่น
    
    
  • การขาดอำนาจ: ทีมเหล่านี้มักรู้สึกว่าตนเองขาดอำนาจ ความคิดของพวกเขาอาจไม่ได้รับการรับฟัง ข้อกังวลของพวกเขาอาจไม่ได้รับการส่งต่อ และความสำเร็จของพวกเขาอาจไม่ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่ เพราะหัวหน้างานยุ่งอยู่กับการนำเสนอผลงานต่อ ผู้ บังคับบัญชาระดับ
    
    
  • ขาดโอกาสในการพัฒนา: ผู้จัดการที่หมกมุ่นอยู่กับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปข้างบน มักจะไม่ลงทุนเวลาในการให้คำปรึกษา ฝึกสอน หรือสร้างโอกาสในการเติบโตให้กับทีมงานของตนเอง สิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญคือความก้าวหน้าของตนเอง ไม่ใช่การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง
    
    
  • ภาวะหมดไฟและขาดความผูกพัน: ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ สมาชิกในทีมมีแนวโน้มที่จะหมดไฟและขาดความผูกพันได้ง่ายขึ้น พวกเขามักจะรับผิดชอบงานเพิ่มเติมเพื่อชดเชยการที่หัวหน้าไม่ให้ความสนใจ ซึ่งอาจส่งผลให้รู้สึกว่าตนเองไม่ได้รับการให้คุณค่า วงจรนี้จะนำไปสู่การขาดความผูกพันที่เพิ่มขึ้น และในที่สุดก็มีอัตราการลาออกสูง

5. ผลกระทบในโลกแห่งความเป็นจริง: การขยายธุรกิจของ Uber ในเอเชียและพลังของการนำโดยผู้นำจากระดับล่างขึ้นบน.

ลองพิจารณาไมค์ บราวน์ ผู้เป็นหัวหอกในการขยายธุรกิจของ Uber ในเอเชีย แนวทางของเขาแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับปรัชญา "การบริหารจากล่างขึ้นบน".

แทนที่จะควบคุมดูแลจากระดับบนสุดอย่างละเอียด หรือคอยขอการอนุมัติจากสำนักงานใหญ่ในซานฟรานซิสโกอยู่ตลอดเวลา บราวน์เน้นย้ำถึงความสำคัญอย่างยิ่งของ การเสริมสร้างศักยภาพให้กับทีมงานในท้องถิ่น เขาให้ความสำคัญกับความเป็นอิสระโดยการมอบอำนาจการตัดสินใจที่สำคัญให้กับผู้นำระดับภูมิภาค และไว้วางใจอย่างชัดเจนในความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของพวกเขาเกี่ยวกับตลาดท้องถิ่นที่หลากหลาย สภาพแวดล้อมทางกฎหมาย และความแตกต่างทางวัฒนธรรม

ด้วยการ "นำทีมจากบนลงล่าง" อย่างแท้จริงและให้ความสำคัญกับศักยภาพของทีมงานในพื้นที่ Uber จึงประสบความสำเร็จในการเติบโตอย่างรวดเร็วและไม่เคยมีมาก่อนในตลาดที่หลากหลายและท้าทาย เช่น สิงคโปร์ เวียดนาม และอินเดีย แนวทางนี้ช่วยให้ทีมงานในท้องถิ่นสามารถคิดค้นนวัตกรรม ปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้อย่างรวดเร็ว และเป็นเจ้าของความสำเร็จของตนเองได้อย่างแท้จริง.

ในทางกลับกัน องค์กรหลายแห่งประสบปัญหาในการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ เมื่อวิธีการแบบบนลงล่างที่เข้มงวด ซึ่งขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมการบริหารจากล่างขึ้นบน ขัดขวางความเป็นอิสระในระดับท้องถิ่น และป้องกันไม่ให้บุคลากรที่มีความสามารถในพื้นที่สามารถตัดสินใจที่สำคัญและทันท่วงทีได้.

6. องค์กรควรทำอย่างไร? การปลูกฝังวัฒนธรรมแห่งความเป็นผู้นำที่แท้จริง.

เพื่อส่งเสริมความเป็นผู้นำที่แท้จริง ลดความจำเป็นในการบริหารจัดการจากระดับล่างขึ้นบน และสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง องค์กรต้องปรับเปลี่ยนจุดเน้นอย่างเป็นเชิงรุก:

1. ชี้แจงบทบาทและความคาดหวัง โดยเน้นที่ระดับบน: จัดทำคำอธิบายงานที่ชัดเจนและ มุ่งเน้นผลลัพธ์ สำหรับผู้จัดการระดับสูง โดยระบุขอบเขตอำนาจหน้าที่ในการเป็นผู้นำและอำนาจในการตัดสินใจอย่างชัดเจน ดำเนิน การประเมินผลแบบ 360 องศา สำหรับผู้จัดการระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประเมินความสามารถในการเสริมสร้างศักยภาพของทีม ประสิทธิภาพในการมอบหมายงาน และความสามารถในการส่งเสริมความเป็นอิสระมากกว่าการพึ่งพา
2. ส่งเสริมการสื่อสารที่เปิดกว้างและความปลอดภัยทางจิตใจ: จัดให้ มีการประชุมข้ามระดับ โดยให้ผู้นำระดับสูงพบปะกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อรับฟังความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมา และแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการทำความเข้าใจพลวัตในระดับทีม ลงทุนในการฝึกอบรมที่สร้าง ความปลอดภัยทางจิตใจ ในทุกระดับ โดยเน้นความสำคัญของมุมมองที่หลากหลาย การแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ และอิสระในการลองผิดลองถูกอย่างรวดเร็วและเรียนรู้จากความผิดพลาด
3. ลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างแท้จริง ไม่ใช่การเล่นเกมการเมือง: เปลี่ยนงบประมาณการฝึกอบรมภาวะผู้นำจากหลักสูตร "การสร้างบุคลิกภาพที่โดดเด่น" หรือ "การโน้มน้าวใจผู้บังคับบัญชา" ไปสู่โปรแกรมที่เน้นทักษะการโค้ช การแก้ไขความขัดแย้งภายในทีม การมอบหมายงานเชิงกลยุทธ์ การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ และแม้กระทั่งการสำรวจประโยชน์อันลึกซึ้งของ ภาวะผู้นำที่ใส่ใจเพื่อเพิ่มความชัดเจนและบุคลิกภาพที่โดด เด่น
4. ปรับแรงจูงใจให้สอดคล้องกับเป้าหมายของผู้นำ ไม่ใช่การเอาใจผู้บังคับบัญชา: กำหนดนิยามใหม่ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับผู้จัดการระดับสูง โดยรวมถึง คะแนนการ มีส่วนร่วมของทีม การรักษาบุคลากรที่มีผลงานดีเยี่ยมในทีมใต้บังคับบัญชา การมอบหมายความรับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ และการพัฒนาบุคลากรระดับล่างให้มีส่วนร่วมในการประเมินผลการปฏิบัติงานและโครงสร้างโบนัสของผู้จัดการระดับสูง ให้การยอมรับและให้รางวัลแก่ผู้นำที่แสดงให้เห็นถึงหลักการ "การนำจากบนลงล่าง" ที่เป็นแบบอย่างอย่างเปิดเผย

7. หลักฐานแสดงผลลัพธ์เชิงบวก: พลังแห่งการชี้นำจากบนลงล่าง.

การเปลี่ยนจาก "การบริหารจากบนลงล่าง" ไปสู่ ​​"การนำจากล่างขึ้นบน" ไม่ใช่แค่เรื่องทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ให้ผลลัพธ์ที่วัดผลได้และเป็นบวกต่อองค์กร ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยที่แข็งแกร่งในด้านพฤติกรรมองค์กรและทรัพยากรบุคคล:

• เพิ่มการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของพนักงาน: เมื่อผู้นำมอบอำนาจให้ทีมงานอย่างแท้จริง โดยการมอบอำนาจและไว้วางใจให้พนักงานตัดสินใจ พนักงานจะรู้สึกมีคุณค่า ได้รับความเคารพ และผูกพันกับงานมากขึ้น สิ่งนี้ส่งเสริมความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีเป้าหมายอย่างลึกซึ้ง นำไปสู่แรงจูงใจและการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด งานวิจัยแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างการมอบอำนาจให้พนักงานและการมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์เชิงเมตาโดย Seibert, Wang และ Courtright (2011) พบว่า การเสริมสร้างพลังทางจิตใจมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิภาพในการทำงาน ความพึงพอใจในงาน และความผูกพันต่อองค์กร.
  • อ้างอิง: Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural_reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96 (5), 981–995. ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ ResearchGate
    
    
• เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและผลผลิต: ทีมที่มีอำนาจตัดสินใจมักแสดงให้เห็นถึงระดับผลิตภาพที่สูงกว่า เมื่ออำนาจการตัดสินใจถูกมอบหมายให้กับผู้ที่ใกล้ชิดกับงานมากที่สุด การตอบสนองจะรวดเร็วขึ้น และโดยทั่วไปแล้ววิธีการแก้ปัญหาจะมีความสร้างสรรค์และใช้งานได้จริงมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่ประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ดีขึ้นและประสิทธิภาพโดยรวมของทีมที่ดีขึ้น การศึกษาของ Spreitzer (1995) แสดงให้เห็นว่า พนักงานที่ได้รับมอบอำนาจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากพวกเขามีความมุ่งมั่นในตนเองมากขึ้นและรู้สึกว่าตนเองมีส่วนสำคัญต่อการทำงานมากขึ้น.
  • อ้างอิง: Spreitzer, GM (1995). การเสริมพลังทางจิตวิทยาในที่ทำงาน: มิติ การวัด และการตรวจสอบความถูกต้อง Academy of Management Journal, 38 (5), 1442–1465. ลิงก์ไปยัง APA Psycnet
    
    
• นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ที่มากขึ้น: สภาพแวดล้อมแบบ "ชี้นำจากบนลงล่าง" ส่งเสริมการกล้าเสี่ยงและการทดลอง เนื่องจากพนักงานรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจที่จะเสนอแนวคิดใหม่ ๆ โดยไม่ต้องกลัวการลงโทษ ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับสภาพแวดล้อมที่ผู้จัดการคอยมองขึ้นไปข้างบนตลอดเวลา และปิดกั้นข้อเสนอแนะใด ๆ ที่อาจเบี่ยงเบนไปจากความต้องการของผู้บริหารระดับสูง งานวิจัยของ Amabile (1998) เกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์ในองค์กรเน้นย้ำถึงความสำคัญของสิ่งนี้ ความเป็นอิสระและเสรีภาพในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ในฐานะปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนความคิดสร้างสรรค์.
  • อ้างอิง: Amabile, TM (1998). วิธีฆ่าความคิดสร้างสรรค์ Harvard Business Review, 76 (5), 76-87. ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ภาพรวมของ HBR
    
    
• การพัฒนาและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถอย่างแข็งแกร่งยิ่งขึ้น: เมื่อผู้นำนำทีมจากล่างขึ้นบน พวกเขาจะลงทุนอย่างแท้จริงในการเติบโตและพัฒนาของสมาชิกในทีม การมอบหมายงานที่ท้าทายจะมอบโอกาสอันล้ำค่าในการพัฒนาทักษะ สร้างความมั่นใจ และเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับบทบาทผู้นำในอนาคต การมุ่งเน้นที่การเติบโตนี้ช่วยเพิ่มการรักษาพนักงานได้อย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากบุคคลมีแนวโน้มที่จะอยู่กับองค์กรที่ลงทุนอย่างจริงจังในเส้นทางอาชีพของพวกเขา งานวิจัยโดย Allen และ Meyer (1990) ความมุ่งมั่นขององค์กร เน้นย้ำว่าพนักงานจะมีความมุ่งมั่นมากขึ้นเมื่อพวกเขารู้สึกได้รับการสนับสนุนและได้รับการยกย่อง ซึ่งเป็นผลโดยตรงจากการ "นำทีมจากบนลงล่าง" ที่มีประสิทธิภาพ
  • อ้างอิง: Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). การวัดและปัจจัยก่อนหน้าของความผูกพันทางอารมณ์ ความต่อเนื่อง และบรรทัดฐานต่อองค์กร วารสารจิตวิทยาอาชีพ 63 (1), 1–18. ลิงก์ไปยังบทคัดย่อของ Wiley Online Library

โดยสรุปแล้ว แนวทางการ "นำโดยผู้บริหาร" สร้างวงจรที่ดี: พนักงานที่ได้รับมอบอำนาจจะมีความกระตือรือร้น มีประสิทธิภาพ และมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ซึ่งจะส่งผลดีต่อความสำเร็จขององค์กรและเสริมสร้างวัฒนธรรมโดยรวมให้แข็งแกร่งขึ้น.

8. ข้อคิดสุดท้าย: อนาคตของภาวะผู้นำกำลังตกต่ำลง.

การบริหารงานโดยยึดผู้บังคับบัญชาเป็นหลักไม่ควรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการระดับสูง มันเป็นสิ่งตกค้างจากโครงสร้างลำดับชั้นแบบเก่าที่ขัดขวางการเติบโต นวัตกรรม และความไว้วางใจ.

ฉันเคยเห็นทีมที่มีความสามารถค่อยๆ แตกสลายไปภายใต้การนำของผู้นำที่เชี่ยวชาญศิลปะการบริหารแบบสั่งการจากบนลงล่าง ในขณะที่ละเลยลูกน้องอย่างสิ้นเชิง.

ทีมนี้ยอดเยี่ยมมาก ทั้งมีทักษะ ความมุ่งมั่น และความสามารถในการส่งมอบผลลัพธ์ที่โดดเด่น แต่ผู้นำของพวกเขากลับสนใจแต่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ทุกการตัดสินใจ ทุกลำดับความสำคัญ ทุกการจัดสรรทรัพยากร ล้วนถูกออกแบบมาเพื่อให้ตัวเองดูดีในสายตาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่ธุรกิจต้องการจริงๆ.

ผลลัพธ์ที่ได้คือ ทีมที่เคยมีผลงานยอดเยี่ยมกลับกลายเป็นหมดกำลังใจภายในเวลาไม่กี่เดือน.

แม้ว่าเขาจะสร้างความประทับใจให้ผู้บริหารด้วยการนำเสนอที่ตรงกับโครงการโปรดและรสนิยมส่วนตัวของพวกเขา แต่ทีมงานของเขากลับต้องดิ้นรนกับลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทิศทางที่ไม่ชัดเจน และการขาดการสนับสนุน พวกเขาเห็นเขาเอาเครดิตจากผลงานของพวกเขาไปในห้องประชุม ขณะที่ปล่อยให้พวกเขาต้องจัดการกับกำหนดเวลาที่เป็นไปไม่ได้และความต้องการที่ขัดแย้งกันเอง.

เรื่องน่าขันนั้นโหดร้ายมาก การที่เขาหมกมุ่นอยู่กับการบริหารงานจากเบื้องบนกลับทำให้เขาเป็นผู้นำที่แย่มาก ผลงานของทีมตกต่ำ ขวัญกำลังใจย่ำแย่ลง และในที่สุด ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เขาพยายามสร้างความประทับใจก็เริ่มตั้งคำถามถึงประสิทธิภาพของเขา.

เขาออกแบบภาพลักษณ์ได้ดี แต่กลับทำลายกลไกที่อาจนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้.

ตอนนั้นเองที่ผมได้เรียนรู้ความแตกต่างระหว่างการวางแผนทางการเมืองกับการเป็นผู้นำที่แท้จริง การวางแผนทางการเมืองทำให้คุณได้รับความสนใจชั่วคราว แต่การเป็นผู้นำที่แท้จริงสร้างสิ่งที่ยั่งยืน.

เมื่อองค์กรให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ชัดเจน สร้างความไว้วางใจอย่างลึกซึ้ง และมอบอำนาจให้ผู้นำอย่างแท้จริงเพื่อให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ความจำเป็นในการบริหารจัดการก็จะลดลง.

ผลกระทบที่แท้จริงของผู้นำไม่ได้วัดจากว่าพวกเขาทำให้ผู้บังคับบัญชาประทับใจได้มากแค่ไหน แต่จากความแข็งแกร่ง ความมุ่งมั่น และความสำเร็จของทีมงานใต้บังคับบัญชาต่างหาก ถึงเวลาแล้วที่จะเปลี่ยนจุดสนใจจากการเอาใจผู้บังคับบัญชาไปเป็นการนำทีมอย่างมีกลยุทธ์เพื่อผู้ใต้บังคับบัญชา.

อนาคตของการเป็นผู้นำไม่ได้มุ่งขึ้นไปข้างบน แต่เป็นการมุ่งลงล่างอย่างแน่วแน่ เพื่อเสริมสร้างศักยภาพให้แก่แต่ละบุคคลและขับเคลื่อนความสำเร็จร่วมกัน.

หากคุณหรือธุรกิจของคุณ ต้องการความชัดเจนเชิงกลยุทธ์ โปรด ติดต่อ เรา

รายชื่อเอกสารอ้างอิง:

• Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). การวัดและปัจจัยก่อนหน้าของความผูกพันทางอารมณ์ ความต่อเนื่อง และบรรทัดฐานต่อองค์กร วารสารจิตวิทยาอาชีพ 63 (1), 1–18.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อในห้องสมุดออนไลน์ของไวเลย์
• Amabile, TM (1998). วิธีฆ่าความคิดสร้างสรรค์ Harvard Business Review, 76 (5), 76-87.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ภาพรวมของ HBR
• บาสส์, บีเอ็ม (1985). ความเป็นผู้นำและผลงานที่เหนือความคาดหมาย . ฟรีเพรส.
  • ลิงก์ไปยังหน้าหนังสือบน Amazon เพื่อดูภาพรวม
• Graen, GB และ Uhl-Bien, M. (1995). แนวทางการเป็นผู้นำที่อิงตามความสัมพันธ์: การพัฒนาทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและสมาชิก (LMX) ของความเป็นผู้นำตลอด 25 ปี: การประยุกต์ใช้แนวทางหลายระดับหลายโดเมน The Leadership Quarterly , 6 (2), 219–247.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อ/ข้อมูลเกี่ยวกับวารสาร Leadership Quarterly
• กรีนลีฟ, อาร์เค (1970). ผู้รับใช้ในฐานะผู้นำ ศูนย์โรเบิร์ต เค. กรีนลีฟเพื่อภาวะผู้นำแบบรับใช้
  • ลิงก์ไปยังภาพรวมของ Greenleaf.org
• Hofstede, G. (1980). ผลที่ตามมาของวัฒนธรรม: ความแตกต่างระหว่างประเทศในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับการ ทำงาน
  • สำนักพิมพ์ Sage Publications. ลิงก์ไปยังผลที่ตามมาของวัฒนธรรม: ความแตกต่างระหว่างประเทศในค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน สำนักพิมพ์ Sage Publications
• Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). ปัจจัยก่อนหน้าและผลที่ตามมาของการเสริมพลังทางจิตวิทยา: บทบาทของตัวเสริมแรงทางจิตวิทยาและโครงสร้างทางสังคม วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 96 (5), 981–995.
  • ลิงก์ไปยังบทคัดย่อใน ResearchGate
• Spreitzer, GM (1995). การเสริมพลังทางจิตวิทยาในที่ทำงาน: มิติ การวัด และการตรวจสอบความถูกต้อง วารสาร Academy of Management Journal, 38 (5), 1442–1465
  • ลิงก์ไปยัง PA PsycNet.

‍