Executive summary: Many organisations are cutting middle management to save cost and “move faster”, but the work does not disappear; it shifts, and the hidden operational and talent debt typically costs more within 12 to 18 months.
รูปแบบ
ในห้องประชุมของผู้บริหารทั่วสิงคโปร์ ซิดนีย์ และฮ่องกง บทสนทนาที่คุ้นเคยกำลังเกิดขึ้น นั่นคือ ต้นทุนต้องลดลง และปัญญาประดิษฐ์ (AI) สัญญาว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพ.
แผนผังองค์กรดูใหญ่โตเกินไป ผู้บริหารระดับกลางจึงกลายเป็นเป้าหมายที่ชัดเจน.
ตัวเลขบ่งบอกเรื่องราวได้เป็นอย่างดี จากผลสำรวจกำลังคนปี 2025 ของ Korn Ferry พนักงาน 41% ระบุว่าองค์กรของตนได้ลดจำนวนระดับการบริหารจัดการลง.
นอกจากนี้ Gartner ยังคาดการณ์ว่าภายในปี 2026 องค์กรถึง 20% จะใช้ AI ในการปรับโครงสร้างองค์กรให้แบนราบลง ซึ่งจะทำให้ตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางลดลงมากกว่าครึ่งหนึ่งของจำนวนตำแหน่งที่มีอยู่ในปัจจุบัน.
ตรรกะนี้ดูเหมือนจะสมเหตุสมผล: จำนวนชั้นที่น้อยลงหมายถึงการตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้น ต้นทุนที่ต่ำลง และการดำเนินงานที่คล่องตัวมากขึ้น แต่ตรรกะนี้ผิด.
ผู้จัดการระดับกลางทำอะไรกันบ้างในความเป็นจริง
ผู้จัดการระดับกลางเป็นตำแหน่งที่คนในองค์กรมักเข้าใจผิดมากที่สุด พวกเขาไม่ใช่ส่วนหนึ่งของระบบราชการ แต่เป็นตัวกลางในการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ.
เมื่อปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการระดับกลางจะมีคุณสมบัติดังนี้:
- แปลงคำสั่งของผู้บริหารให้เป็นลำดับความสำคัญที่ทีมสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
- ช่วยลดแรงกดดันภายในองค์กร เพื่อให้เจ้าหน้าที่ด่านหน้าสามารถมุ่งเน้นไปที่งานหลักได้
- จัดการสนทนาที่ยากลำบากซึ่งผู้นำระดับสูงอยู่ห่างไกลเกินกว่าจะพูดคุยได้
- รักษาองค์ความรู้ภายในองค์กรไว้ เนื่องจากไม่มีระบบใดสามารถเก็บรวบรวมได้อย่างครบถ้วน
- จัดเตรียมบริบทด้านมนุษย์ที่ส่งผลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง
นี่ไม่ใช่งานธุรการ นี่คืองานที่จะเป็นตัวกำหนดว่ากลยุทธ์นั้นจะกลายเป็นความจริงหรือเป็นเพียงแค่สไลด์นำเสนอ.
การวิเคราะห์ของ Gallup ได้รับการอ้างอิงอย่างกว้างขวางว่าเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า ผู้จัดการมีส่วนรับผิดชอบต่อความแปรปรวนของระดับความผูกพันของทีมในหน่วยธุรกิจต่างๆ ประมาณ 70% ซึ่งเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่า คุณภาพของผู้จัดการเป็นปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ด้านความผูกพัน.
ต้นทุนที่แท้จริงของการลด
เมื่อลดจำนวนผู้บริหารระดับกลางลง งานก็ไม่ได้หายไป เพียงแต่จะถูกกระจายไปยังที่อื่น ซึ่งมักจะไปในทิศทางที่แย่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้.
1) ผู้นำระดับสูงสูญเสียศักยภาพในการบริหารจัดการ
คอร์น เฟอร์รี เตือนว่า เมื่อผู้จัดการลาออก ผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับผิดชอบงานประจำวันเพิ่มเติมจากภาระงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนระหว่างต้นทุนการบริหารจัดการและการให้ความสนใจของผู้บริหาร และมักจะเป็นการแลกเปลี่ยนที่ไม่คุ้มค่า.
2) พนักงานด่านหน้าสูญเสียช่องทางการสื่อสารที่พวกเขาไว้วางใจมากที่สุด
รายงานจาก Firstup ระบุว่า 52% ของพนักงานมองว่าผู้จัดการโดยตรงเป็นแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดสำหรับการอัปเดตข้อมูลของบริษัท ในขณะที่ 10% มองว่าเป็นผู้บริหารระดับสูง งานวิจัยเดียวกันนี้ยังรายงานว่า 86% พึ่งพาผู้จัดการในการอธิบายการอัปเดตข้อมูลของบริษัทว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นส่งผลกระทบต่อบทบาทของตนอย่างไร.
3) คุณภาพการสื่อสารลดลง และการส่งมอบการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว
เมื่อขาดขั้นตอนการแปลความหมาย โครงการเชิงกลยุทธ์จะล้มเหลวไม่เพียงเพราะแนวคิดนั้นมีข้อบกพร่อง แต่ยังเป็นเพราะไม่มีใครนำไปแปลงเป็นการกระทำ การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจที่เหมาะสมอีกด้วย.
4) เส้นทางสู่การเป็นผู้นำอ่อนแอลง
เมื่อจำนวนตำแหน่งบริหารลดลง พนักงานที่มีศักยภาพสูงก็มองเห็นโอกาสในการก้าวหน้าและพัฒนาทักษะน้อยลง หลายคนจึงลาออก องค์กรจึงสูญเสียศักยภาพในปัจจุบันและความแข็งแกร่งด้านผู้นำในอนาคต.
5) ค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนและทดแทนจะทวีคูณ
ค่าใช้จ่ายในการหาคนมาทดแทนนั้นแตกต่างกันไปตามตำแหน่งงาน แต่หลายแหล่งข้อมูลระบุว่าอยู่ในช่วงประมาณ 50% ถึง 200% ของเงินเดือนประจำปี หลังจากหักค่าใช้จ่ายในการสรรหา การฝึกอบรม การปรับตัว และการสูญเสียผลิตภาพแล้ว สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร มักมีการระบุค่าใช้จ่ายที่สูงกว่านั้นเป็นประจำ.
เหตุใดเรื่องนี้จึงมีความสำคัญมากขึ้นในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
องค์กรในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเผชิญกับความท้าทายในรูปแบบที่แตกต่างออกไป กองทุนการเงินระหว่างประเทศคาดการณ์ว่าเอเชียและแปซิฟิกจะมีส่วน contributing ประมาณ 60% ของการเติบโตทั่วโลกในปี 2025 ท่ามกลางความผันผวนและความซับซ้อนทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ยังคงดำเนินอยู่.
สภาพแวดล้อมเช่นนี้ต้องการศักยภาพด้านการเป็นผู้นำที่มากขึ้น ไม่ใช่ลดลง แต่เป้าหมายด้านประสิทธิภาพแบบเดียวกันที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในตะวันตก กำลังกำหนดการตัดสินใจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเช่นกัน โดยกำหนดเป้าหมายจำนวนพนักงานสำหรับสำนักงานใหญ่ของบริษัทข้ามชาติ ผู้นำระดับภูมิภาคจึงปฏิบัติตามโดยการลดจำนวนพนักงานในส่วนที่ดูเหมือนไม่จำเป็นในตารางคำนวณ.
ปัญหาคือองค์กรหลายแห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกดำเนินงานโดยมีการบริหารจัดการที่ค่อนข้างจำกัดอยู่แล้ว การลดงบประมาณลงไปอีกไม่ได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ แต่กลับสร้างความเปราะบาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการดำเนินงานที่ครอบคลุมหลายตลาด หลายวัฒนธรรม และหลายเขตเวลา.
คนรุ่นที่ไม่อาจเข้ามาเติมเต็มช่องว่างได้
แม้ว่าองค์กรต่างๆ ต้องการที่จะสร้างทีมผู้บริหารขึ้นใหม่ในภายหลัง แต่พวกเขาก็ต้องเผชิญกับปัญหาเชิงโครงสร้าง นั่นคือ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่จำนวนมากไม่สนใจ.
โรเบิร์ต วอลเตอร์ส ได้อธิบายถึง “การหลีกเลี่ยงงานบริหารอย่างมีสติ” ซึ่งเป็นแนวโน้มที่ผู้เชี่ยวชาญรุ่น Gen Z จำนวนมากหลีกเลี่ยงการบริหารจัดการอย่างแข็งขัน บทสรุปที่พวกเขาเผยแพร่ระบุว่าคนส่วนใหญ่ไม่ต้องการบทบาทผู้จัดการระดับกลาง โดยให้เหตุผลหลักว่า “ความเครียดสูง ผลตอบแทนต่ำ”.
ในทางปฏิบัติ นี่ไม่ใช่สิทธิ์ที่พึงได้รับ แต่เป็นการสังเกตเห็นรูปแบบที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หลายคนเคยเห็นผู้จัดการรับภาระงานที่เกินความจำเป็นจากเบื้องบน ในขณะที่ปกป้องทีมงานเบื้องล่างโดยปราศจากอำนาจหรือการสนับสนุนที่เหมาะสม ส่งผลให้บุคลากรที่มีศักยภาพลดลงและถูกปฏิเสธมากขึ้น.
การเบี่ยงเบนความสนใจของ AI
ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า AI จะช่วยแก้ปัญหา “ปัญหาของผู้บริหารระดับกลาง” ได้ หาก AI สามารถจัดการด้านการรายงาน การประสานงาน และการไหลเวียนของข้อมูลได้ อาจไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการจำนวนมากเท่าเดิม.
นี่เป็นการเข้าใจผิดเกี่ยวกับสิ่งที่การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องการ AI สามารถประมวลผลข้อมูลได้ แต่ไม่สามารถจัดการสนทนาเรื่องประสิทธิภาพการทำงานที่ยากลำบากได้อย่างน่าเชื่อถือ ไม่สามารถตรวจจับสัญญาณเริ่มต้นของภาวะหมดไฟก่อนที่จะปรากฏในตัวชี้วัดได้ ไม่สามารถสร้างความไว้วางใจที่ทำให้ผู้คนหยิบยกปัญหาขึ้นมาตั้งแต่เนิ่นๆ ได้ และไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเมื่อกลยุทธ์ต้องเผชิญกับความเป็นจริงที่ยุ่งเหยิง.
รายงานปี 2025 ของ Team Simon เกี่ยวกับผู้จัดการระดับกลางชี้ให้เห็นถึงวิกฤตความตึงเครียดและการสนับสนุนที่ไม่เพียงพอ ประเด็นสำคัญสำหรับคณะกรรมการบริหารนั้นง่ายมาก: AI อาจเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ผู้จัดการทำ แต่ไม่ได้ขจัดความจำเป็นของการเป็นผู้นำของมนุษย์.
คำถามสำหรับการสอบ
การตัดสินใจลดลำดับชั้นการบริหารมักเกิดขึ้นจากบุคคลที่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด โดยมักเกิดขึ้นในห้องประชุมคณะกรรมการและคณะกรรมการบริหาร โดยอิงจากอัตราส่วนและการประหยัดในระยะสั้นเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบในลำดับที่สอง.
คณะกรรมการที่อนุมัติการลดจำนวนผู้บริหารควรตั้งคำถามดังต่อไปนี้:
- What work will be redistributed, and to whom? If the answer is “senior leaders will absorb it”, the organisation is trading management cost for executive bandwidth.
- What is our current manager-to-employee ratio, and what will it be? Gusto’s analysis of small and mid-sized businesses shows the average manager span increased from just over three direct reports in 2019 to nearly six by the end of 2024.
- เส้นทางพัฒนาผู้นำของเราเป็นอย่างไร และการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งผลกระทบอย่างไร หากการลดจำนวนพนักงานเป็นการตัดเส้นทางการพัฒนาออกไป องค์กรก็กำลังดึงเอาอนาคตของตัวเองมาใช้
- เราจะวัดต้นทุนที่แท้จริงในช่วง 18 เดือนข้างหน้าได้อย่างไร? ควรพิจารณาถึงการมีส่วนร่วม การลาออกที่ไม่พึงประสงค์ ปริมาณปัญหาที่ต้องแก้ไข ระยะเวลาในการตัดสินใจ และผลกระทบต่อลูกค้า ไม่ใช่แค่การประหยัดเงินเดือนเพียงอย่างเดียว
องค์กรที่มีประสิทธิภาพควรทำอย่างไรแทน
องค์กรที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้จะไม่เลือกระหว่างประสิทธิภาพด้านต้นทุนและ ความสามารถในการบริหารจัดการแต่พวกเขาลงทุนในรูปแบบที่แตกต่างออกไปและบริหารจัดการได้อย่างชัดเจน
ควรพัฒนาผู้จัดการมากกว่าปลดพวกเขาออก
ลงทุนใน การพัฒนาผู้จัดการอย่างตรงเป้าหมาย โดยเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่วัดได้ เช่น การมีส่วนร่วม การรักษาบุคลากร และความน่าเชื่อถือในการส่งมอบงาน เมื่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการไม่สม่ำเสมอ การสร้างศักยภาพมักมีต้นทุนต่ำกว่าการหมุนเวียนและจ้างใหม่ซ้ำๆ
ควรชี้แจงอำนาจหน้าที่ให้ชัดเจน แทนที่จะลดขั้นตอนต่างๆ
ความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการหลายอย่างเกิดจากสิทธิ์ในการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจนและการอนุมัติที่ซ้ำซ้อน วิธีแก้ไขคือการทำให้การตัดสินใจมีความชัดเจน ไม่ใช่การลดจำนวนผู้จัดการ.
ใช้ AI เพื่อลดภาระงานของผู้ดูแลระบบ ไม่ใช่เพื่อลบบทบาทของผู้ดูแลระบบออกไป
ใช้ AI เพื่อลดภาระงานด้านการรายงานและกระบวนการทำงาน เพื่อให้ผู้จัดการสามารถใช้เวลามากขึ้นในการให้คำแนะนำ จัดลำดับความสำคัญ และวิเคราะห์ความเสี่ยง ซึ่งต้องอาศัยการลงทุนและวินัยในการดำเนินงาน ไม่ใช่การกำจัดทิ้ง.
วัดสิ่งที่สำคัญ
อัตราส่วนจำนวนพนักงานไม่ใช่ระบบวัดผลการปฏิบัติงาน ควรติดตามตัวชี้วัดสำคัญที่สะท้อนถึงศักยภาพในการบริหารจัดการ เช่น แนวโน้มการมีส่วนร่วมของพนักงาน การลาออกโดยสมัครใจ สัญญาณปริมาณงาน รูปแบบการยกระดับปัญหา และความล่าช้าในการตัดสินใจ.
Practical next step: If you are considering flattening, run a 30-day “work redistribution audit” first. Map which manager activities will land on executives, which will land on individual contributors, and which will not get done at all. Then quantify the risk.
หนี้ถึงกำหนดชำระแล้ว
องค์กรที่ลดจำนวนผู้บริหารระดับกลางไม่ได้ลดต้นทุน แต่เป็นการเลื่อนการลดต้นทุนออกไปเท่านั้น.
การปรับปรุงในมุมมองด้านกำไรและขาดทุนนั้นเห็นได้ชัดในทันที แต่การลดลงของความมุ่งมั่น การสูญเสียความรู้เชิงองค์กร การเสื่อมถอยของคุณภาพการตัดสินใจ และการล่มสลายของศักยภาพในการพัฒนาภาวะผู้นำนั้นสะสมมาอย่างเงียบๆ จนกระทั่งถึงเวลาที่ต้องได้รับการแก้ไข.
นี่คือ หนี้สินจากการลงทุนเพื่อการเป็นผู้นำเช่นเดียวกับหนี้สินทุกประเภท มันจะทวีคูณขึ้นเรื่อยๆ
คำถามสำหรับผู้บริหารในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกไม่ใช่ว่าการบริหารจัดการระดับกลางนั้นมีค่าใช้จ่ายหรือไม่ แน่นอนว่ามีค่าใช้จ่าย แต่คำถามคือคุณพร้อมที่จะจ่ายราคาที่สูงขึ้นของการดำเนินงานโดยปราศจากผู้บริหารระดับกลางหรือไม่.
เอกสารอ้างอิง
- Korn Ferry, “Workforce planning trends” (Workforce 2025 survey insights). https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/workforce-management/workforce-planning-trends
- Gartner press release, “Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond” (published 22 October 2024). https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond
- Firstup press release, “Shrinking Middle Management Layer Puts Pressure on Workplace Communication and Engagement” (trust and translation statistics). https://firstup.io/press-release/shrinking-middle-management-layer-puts-pressure-on-workplace-communication-and-engagement/
- กองทุนการเงินระหว่างประเทศ, รายงานแนวโน้มเศรษฐกิจระดับภูมิภาค: เอเชียและแปซิฟิก, บทที่ 1 (เผยแพร่เมื่อวันที่ 23 ตุลาคม 2025 รวมถึงการคาดการณ์การเติบโตของเศรษฐกิจโลกที่ 60% สำหรับปี 2025) https://www.elibrary.imf.org/display/book/9798229025881/CH001.xml
- Robert Walters, “Conscious unbossing” (Gen Z reluctance towards middle management). https://www.robertwalters.co.uk/insights/news/blog/conscious-unbossing.html
- Team Simon (Simon Sinek), PDF: “The Top 10 Things Middle Managers Desperately Need (But Are Afraid to Ask For)” (September 2025). https://s3.amazonaws.com/kajabi-storefronts-production/file-uploads/sites/2148647852/themes/2162776679/downloads/fbdd0e-e7d3-616-d480-884317b738b_The_Top_10_Things_Middle_Managers_Desperately_Need_by_Simon_Sinek_-_September_2025.pdf
- Gusto, “The Manager Mass Exodus: How SMBs Are Flattening the Org Chart” (span of control context). https://gusto.com/resources/gusto-insights/managerial-flattening-2025
- Inc., “Middle Managers’ Workloads Rise as Their Teams Get Larger” (reports the 2019 to 2024 increase in direct reports using Gusto data). https://www.inc.com/kit-eaton/middle-managers-workloads-rise-as-their-teams-get-larger/91211320
- DDI, “Global Leadership Forecast 2025” media page (includes “conscious unbossing” framing). https://www.ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
- PayScale, “The Cost of Losing Employees” (summarises replacement cost ranges attributed to SHRM and other research). https://www.payscale.com/compensation-trends/cost-losing-employees/
