เหตุใดกรอบแนวคิดภาวะผู้นำแบบตะวันตกจึงล้มเหลวในเอเชีย (และอะไรที่ได้ผลจริง)

ฉันเคยเข้าร่วมการประชุมระดับโลกครั้งหนึ่ง ซึ่งผู้นำอาวุโสจากสหรัฐอเมริกาคนหนึ่งกล่าวว่า "วัฒนธรรมแห่งมิตรภาพได้จบลงแล้ว" ฉันคิดว่าเจตนาของเขาคือการพูดอย่างตรงไปตรงมาและอธิบายว่าโครงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จะส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมและสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้กับทุกคนอย่างไร.

หลังจากที่ผมคุยโทรศัพท์กับแกรี่ที่สิงคโปร์เสร็จตอนดึก ผู้จัดการที่กัวลาลัมเปอร์ก็โทรมาหาผมทันที “แกรี่ เรื่องนี้มันน่าสนใจนะ แต่ถ้าฉันพูดแบบนี้กับทีมในวันจันทร์ ครึ่งหนึ่งของพวกเขาคงลาออกภายในวันศุกร์แน่”

เขาพูดถูก และช่วงเวลานั้นทำให้สิ่งที่ฉันสังเกตมาหลายปีชัดเจนขึ้น นั่นคือ ผู้นำระดับโลกมีจุดบอดขนาดใหญ่ พวกเขาสร้างกรอบการทำงานในบอสตัน บรรจุในลอนดอน แล้วส่งไปยังสิงคโปร์ โดยคาดหวังว่ามันจะใช้งานได้.

พวกเขาไม่ได้ทำเช่นนั้น ไม่ใช่เพราะผู้นำเอเชียมีความสามารถน้อยกว่า แต่เป็นเพราะกรอบการทำงานและข้อความต่างๆ ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้สอดคล้องกับวิธีการเป็นผู้นำที่แท้จริงในที่นี่.

ผมใช้ชีวิตอยู่ในสิงคโปร์มานานกว่าสิบสองปีแล้ว ก่อนหน้านั้น ผมเป็นนักสืบของกรมตำรวจนครบาลลอนดอน ทำงานเกี่ยวกับคดีฆาตกรรมที่สำนักงานตำรวจนิวสกอตแลนด์ยาร์ด ระหว่างสองอาชีพนั้น ผมทำงานที่ธนาคาร Bank of America Merrill Lynch และใช้เวลาเกือบสิบปีที่ Baker McKenzie ผมได้เรียนรู้มากมายจากการใช้ชีวิตอยู่ในสามทวีป.

ตอนที่ฉันมาถึงสิงคโปร์ครั้งแรก ฉันก็ทำผิดพลาดเหมือนกับชาวตะวันตกทุกคน ฉันคิดว่าประสบการณ์ของฉันสามารถนำมาใช้ได้โดยตรง ฉันเคยเป็นผู้นำทีม บริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ซับซ้อน และส่งมอบผลลัพธ์ภายใต้ความกดดัน แน่นอนว่าความเป็นผู้นำก็คือความเป็นผู้นำ ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตาม.

ผมใช้เวลาประมาณหกเดือนกว่าจะรู้ว่าตัวเองคิดผิด ไม่ใช่เพราะผมล้มเหลวในเรื่องที่เห็นได้ชัด แต่เพราะสิ่งที่สำคัญกว่าคือฟีดแบ็กที่ผมไม่ได้รับ ผู้คนไม่ได้โต้แย้งในที่ประชุม พวกเขาไม่ได้แสดงความกังวลโดยตรง และในตอนแรกผมเข้าใจผิดคิดว่านั่นคือการเห็นด้วย แต่ความจริงแล้วไม่ใช่เช่นนั้น มันเป็นระบบการสื่อสารที่แตกต่างไปโดยสิ้นเชิง ซึ่งทำงานภายใต้กฎที่ผมยังไม่เข้าใจ.

สิบสองปีต่อมา ฉันได้เข้าร่วมการประชุมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมามากพอ ในหลากหลายวัฒนธรรม จนรู้ว่า สิ่งที่ได้ผลในการเป็นผู้นำนั้นไม่ใช่สิ่งที่ใช้ได้กับทุกคน และการแสร้งทำเป็นว่ามันใช้ได้กับทุกคนนั้นก่อให้เกิดความเสียหายอย่างแท้จริง.

คู่มือการเป็นผู้นำแบบตะวันตก: สร้างขึ้นสำหรับห้องประชุมที่แตกต่างออกไป

ขอให้ผมพูดให้ชัดเจน แนวคิดการเป็นผู้นำแบบตะวันตกนั้นไม่เลวเลย มันได้สร้างกรอบความคิดที่มีประโยชน์อย่างแท้จริง เช่น ความปลอดภัยทางจิตใจ การเป็นผู้นำแบบรับใช้ ทฤษฎีการเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้นำตามสถานการณ์ สิ่งเหล่านี้มีความเข้มงวดทางวิชาการและสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในโลกแห่งความเป็นจริง.

กรอบแนวคิดเหล่านี้ส่วนใหญ่ถูกพัฒนาขึ้นในสภาพแวดล้อมที่ยึดถือความเป็นปัจเจกบุคคลเป็นหลัก ที่การท้าทายเจ้านายไม่ใช่แค่เป็นที่ยอมรับ แต่เป็นสิ่งที่คาดหวัง ที่การ "พูดความจริงต่อผู้มีอำนาจ" เป็นคุณธรรม ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้เสียอาชีพ.

เมื่อคุณนำสมมติฐานเหล่านั้นไปใช้ในสิงคโปร์ จาการ์ตา โตเกียว หรือมุมไบ คุณจะพบกับความขัดแย้ง ไม่ใช่ความขัดแย้งที่ดังสนั่น แต่เป็นความขัดแย้งที่เงียบงัน ชนิดที่ดูเหมือนการปฏิบัติตามกฎระเบียบในเบื้องต้น แต่แท้จริงแล้วคือความไม่ลงรอยกันในระดับลึก.

ฉันเคยบริหารทีมงานทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมาหลายปี และนี่คือสิ่งที่ฉันเห็นซ้ำแล้วซ้ำเล่า:

สำนักงานใหญ่ฝั่งตะวันตกจะริเริ่มโครงการ "วัฒนธรรมการรับฟังความคิดเห็นแบบเปิดกว้าง" ขึ้นมาใหม่ ฉันคงได้ยินว่าชาวเอเชียไม่ค่อยพูดอะไรมากนัก และนั่นก็เป็นเรื่องที่คาดเดาได้เมื่อเทียบกับชาวยุโรปที่พูดมาก แต่สุดท้ายก็ต้องยอมรับ มันก็เป็นอย่างนั้นแหละ.

นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวของบุคลากรชาวเอเชีย แต่เป็นความล้มเหลวของกรอบการทำงาน กรอบการทำงานนี้ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่ลำดับชั้นมีความหมาย ที่การรักษาหน้าตาไม่ใช่ความเย่อหยิ่งแต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม และที่การสร้างฉันทามติไม่ใช่การหลีกเลี่ยงแต่เป็นกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้เพื่อรักษาความสามัคคีของกลุ่ม.

สิ่งที่ผมเรียนรู้ในฐานะนักสืบ ซึ่งโค้ชด้านภาวะผู้นำส่วนใหญ่พลาดไป

ก่อนที่ผมจะก้าวเข้าไปในห้องประชุมของบริษัท ผมใช้เวลาหลายปีเป็นนักสืบกับตำรวจนครบาลลอนดอน โดยทำงานอยู่ที่นิวสกอตแลนด์ยาร์ด ผมยังได้รับการฝึกอบรมหลักการเจ้าหน้าที่ประสานงานครอบครัวของตำรวจนครบาล ซึ่งเกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์กับครอบครัวในช่วงเวลาที่เลวร้ายที่สุดในชีวิตของพวกเขาด้วยความตรงไปตรงมา ความเห็นอกเห็นใจ และความชัดเจนอย่างที่สุด.

ประสบการณ์นั้นสอนผมสิ่งหนึ่งที่โปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำส่วนใหญ่ละเลยอย่างสิ้นเชิง นั่นคือ พฤติกรรมของคนเราภายใต้ความกดดันนั้นถูกกำหนดโดยวัฒนธรรม และถ้าคุณอ่านรหัสเหล่านั้นไม่ออก คุณก็จะทำผิดพลาดทุกครั้ง.

ในฐานะเจ้าหน้าที่ประสานงานครอบครัว บทบาทของคุณคือการเป็นสะพานเชื่อมระหว่างการสอบสวนและครอบครัวที่กำลังเผชิญวิกฤต คุณไม่ได้อยู่ที่นั่นเพื่อปลอบโยน คุณไม่ได้อยู่ที่นั่นเพื่อให้คำปรึกษา คุณอยู่ที่นั่นเพื่อสร้างความไว้วางใจ สื่อสารความจริงที่ยากลำบากอย่างชัดเจน และรักษาความสัมพันธ์นั้นไว้ในช่วงเวลาที่อาจเป็นช่วงเวลาที่เลวร้ายที่สุดในชีวิตของใครหลายๆ คน คุณจะเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วว่า วิธีที่คุณเข้ามาในห้องนั้นสำคัญ วิธีที่คุณรักษาความเงียบนั้นสำคัญ ไม่ว่าคุณจะนำเสนอข้อมูลหรือแสดงตัวตนนั้นสำคัญ และสิ่งเหล่านี้ไม่มีสิ่งใดที่ใช้ได้กับทุกคน.

ในการทำงานตำรวจ ผมได้เห็นว่าวิธีที่ครอบครัวชาวอังกฤษรับมือกับความโศกเศร้าแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากวิธีที่ครอบครัวชาวเอเชียใต้ในลอนดอนรับมือกับความโศกเศร้า บทบาทของลูกชายคนโต ความคาดหวังว่าใครจะเป็นคนพูดก่อน วิธีการตั้งคำถามโดยตรง และบทบาทของความเงียบ ในบางวัฒนธรรม ความเงียบหลังจากคำถามหมายถึงการต่อต้าน ในบางวัฒนธรรมหมายถึงความเคารพ และในบางวัฒนธรรมหมายความว่าบุคคลนั้นกำลังรับมือกับบางสิ่งที่เจ็บปวดมากจนต้องการให้คุณรอ หากคุณตีความผิด คุณจะเสียครอบครัว คุณจะเสียความไว้วางใจ และคุณจะทำให้การสืบสวนทั้งหมดล้มเหลว.

เมื่อผมก้าวเข้าสู่โลกธุรกิจและในที่สุดก็มาอยู่ที่สิงคโปร์ ผมก็ตระหนักว่ากลไกเดียวกันนี้กำลังเกิดขึ้น เพียงแต่มีความเสี่ยงต่ำกว่าและเงินเดือนสูงกว่า และในด้านการเป็นผู้นำก็เช่นเดียวกัน.

ฉันเคยให้คำปรึกษาแก่ผู้บริหารในสิงคโปร์ที่ถูกสำนักงานใหญ่ในตะวันตกตราหน้าว่า "ขาดบุคลิกภาพความเป็นผู้นำ" เมื่อฉันสำรวจสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ฉันพบว่าผู้นำเหล่านั้นตัดสินใจอย่างรอบคอบเกี่ยวกับเวลาที่ควรพูดและเวลาที่ควรระงับอารมณ์ พวกเขารู้จักสังเกตสถานการณ์ พวกเขาบริหารจัดการกับผู้บังคับบัญชาในแบบที่ผู้บริหารในตะวันตกมองไม่เห็น เพราะผู้บริหารเหล่านั้นได้รับการฝึกฝนให้เห็นคุณค่าของการแสดงออกอย่างชัดเจนมากกว่าความละเอียดอ่อน.

ตามแบบแผนตะวันตกแล้ว หากคุณไม่แสดงความคิดเห็น คุณก็ไม่ใช่ผู้นำ แต่ในวัฒนธรรมเอเชีย ความเป็นจริงมักตรงกันข้าม คนที่ทรงอิทธิพลที่สุดในห้องมักเป็นคนที่เงียบที่สุด.

5 วิธีที่กรอบแนวคิดแบบตะวันตกล้มเหลวในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

หลังจากใช้ชีวิตและทำงานในสิงคโปร์มาสิบสองปี รวมถึงให้คำปรึกษาแก่ผู้นำทั่วภูมิภาค ผมได้เห็นรูปแบบความล้มเหลวแบบเดิมๆ ซึ่งสามารถคาดเดาและป้องกันได้.

1. ปัญหาเรื่องการป้อนกลับ

กรอบความคิดแบบตะวันตกให้ความสำคัญกับการให้ข้อเสนอแนะโดยตรงและทันท่วงที ในวัฒนธรรมส่วนใหญ่ของประเทศแถบเอเชียแปซิฟิก การวิจารณ์โดยตรง โดยเฉพาะต่อหน้าผู้อื่น ไม่เพียงแต่ทำให้รู้สึกอึดอัดเท่านั้น แต่ยังสร้างความเสียหายและทำลายความไว้วางใจอีกด้วย ผมเคยเห็นผู้จัดการชาวตะวันตกที่มีเจตนาดีทำลายความสามัคคีของทีมใน "การสนทนาอย่างตรงไปตรงมา" เพียงครั้งเดียว เพราะพวกเขาไม่เข้าใจว่าการให้ข้อเสนอแนะในที่นี้ต้องใช้กลไกการนำเสนอที่แตกต่างออกไป ไม่ใช่ว่าไม่ตรงไปตรงมา แต่เป็นความตรงไปตรงมาในรูปแบบที่แตกต่างออกไป.

2. ข้อสมมติฐานเรื่องความเป็นอิสระ

รูปแบบการบริหารแบบตะวันตกชื่นชอบแนวคิดเรื่องทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจอย่างอิสระ แต่ในวัฒนธรรมธุรกิจของเอเชียหลายแห่ง การตัดสินใจมักไหลจากล่างขึ้นบน ไม่ใช่เพราะคนขาดความคิดริเริ่ม แต่เป็นเพราะข้อตกลงทางวัฒนธรรมระหว่างผู้นำและทีมมีข้อกำหนดที่แตกต่างกันในเรื่องความรับผิดชอบ การตรวจสอบได้ และการคุ้มครอง เมื่อรูปแบบตะวันตกผลักดันความเป็นอิสระโดยไม่ปรับโครงสร้างการสนับสนุน มันจะสร้างความวิตกกังวล ไม่ใช่การเพิ่มอำนาจ.

3. กับดักช่องโหว่

งานวิจัยของเบรเน่ บราวน์เกี่ยวกับความเปราะบางได้เปลี่ยนแปลงบริบทการเป็นผู้นำในโลกตะวันตกไปอย่างมาก ในสิงคโปร์และทั่วเอเชีย ซีอีโอที่ลุกขึ้นมาแบ่งปันความยากลำบากส่วนตัวอาจถูกมองว่าอ่อนแอมากกว่ากล้าหาญ ฉันไม่ได้บอกว่าความเปราะบางไม่มีที่ยืนในภาวะผู้นำของเอเชีย ฉันแค่บอกว่ามันจำเป็นต้องแสดงออกในรูปแบบที่แตกต่างกัน ในบริบทที่แตกต่างกัน ด้วยกรอบความคิดที่แตกต่างกัน มิฉะนั้นมันจะส่งผลเสีย.

4. โรงละครนวัตกรรม

สำนักงานใหญ่ในประเทศตะวันตกชื่นชอบ "วัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม" และแนวคิด "ล้มเหลวอย่างรวดเร็ว" พวกเขาจัดเวิร์คช็อปด้านการคิดเชิงออกแบบและกิจกรรมแฮกกาธอนมากมาย แต่ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่ซึ่งความล้มเหลวส่งผลกระทบทางสังคมอย่างแท้จริง และผู้นำหลายคนสร้างอาชีพจากการทำงานอย่างพิถีพิถันและการบริหารความเสี่ยง การบอกให้ผู้คน "ล้มเหลวอย่างรวดเร็ว" โดยไม่สร้างความปลอดภัยทางจิตใจที่แท้จริงก่อนนั้น ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ แต่กลับน่ากลัว และด้วยเหตุนี้ ผู้คนจึงลงมือทำนวัตกรรมโดยที่ไม่ได้สร้างนวัตกรรมที่แท้จริงขึ้นมา.

5. ความไม่ลงตัวของโค้ช

เรื่องนี้เป็นเรื่องส่วนตัว อุตสาหกรรมการโค้ชระดับโลกส่วนใหญ่มีวิธีการแบบตะวันตก กรอบแนวคิดของ ICF ซึ่งผมได้รับการฝึกฝนและเคารพอย่างยิ่งนั้น พัฒนาขึ้นในบริบททางวัฒนธรรมตะวันตก เมื่อผมไปโค้ชที่สิงคโปร์ ผมต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่หลักการ หลักการนั้นดีอยู่แล้ว แต่เป็นการประยุกต์ใช้ วิธีที่ผมรักษาความเงียบ วิธีที่ผมตั้งคำถาม วิธีที่ผมเคารพลำดับชั้นภายในความสัมพันธ์ในการโค้ชเอง.

สิ่งที่ได้ผลจริง: การพัฒนาภาวะผู้นำที่เหมาะสม

ผมไม่ได้สร้าง The Clarity Practice ขึ้นมาเพื่อนำกรอบแนวคิดตะวันตกเข้ามาใช้ในเอเชีย ผมสร้างมันขึ้นมาเพราะผมเห็นความจำเป็นเร่งด่วนในการพัฒนาภาวะผู้นำที่เริ่มต้นจากจุดที่ผู้นำในเอเชียเป็นอยู่จริง ไม่ใช่จุดที่ตำราเรียนบอกว่าพวกเขาควรจะเป็น.

นี่คือสิ่งที่ฉันได้เรียนรู้ว่าได้ผล.

เริ่มต้นจากความเป็นจริงของผู้นำ ไม่ใช่จากแบบจำลอง

ทุกกรอบแนวคิดเปรียบเสมือนเลนส์ เมื่อผมเริ่มทำงานกับผู้นำในสิงคโปร์ ผมไม่ได้เริ่มต้นด้วยแบบจำลอง แต่ผมเริ่มต้นด้วยบริบทของพวกเขา พวกเขากำลังเผชิญกับแรงกดดันอะไรบ้าง? ความคาดหวังทางวัฒนธรรมแบบไหนที่หล่อหลอมพฤติกรรมของพวกเขา? "ภาวะผู้นำที่ดี" ในองค์กร ทีม และตลาดของพวกเขานั้นมีลักษณะอย่างไร? นี่คือหลักการพื้นฐานของการโค้ช แต่เป็นเรื่องน่าประหลาดใจที่หลายๆ โปรแกรมกลับมองข้ามหลักการนี้ไป โดยเน้นไปที่หลักสูตรแทน.

ปรับมุมมองต่อการให้ข้อเสนอแนะให้เป็นระบบ ไม่ใช่เหตุการณ์เฉพาะ

ในการทำงานร่วมกับผู้นำในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ผมได้พัฒนาระบบที่ผมเรียกว่า ระบบ CAS ซึ่งย่อมาจาก Clarity (ความชัดเจน), Authority (อำนาจ), Support (การสนับสนุน) แทนที่จะผลักดันความตรงไปตรงมาแบบสุดโต่งสไตล์ตะวันตก ระบบนี้จะมอบกรอบการทำงานที่เป็นระบบสำหรับการมอบหมายงานและการสื่อสารให้กับผู้นำ โดยเคารพบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม ในขณะเดียวกันก็ยังคงส่งเสริมความรับผิดชอบ ระบบนี้ไม่ได้เรียกร้องให้ผู้นำเปลี่ยนแปลงตัวเอง แต่ให้เครื่องมือที่ใช้งานได้ภายในระบบการทำงานทางวัฒนธรรมของพวกเขา.

สร้างความปลอดภัยทางจิตใจก่อนที่จะเรียกร้องนวัตกรรม

คุณไม่สามารถขอให้ผู้คนกล้าเสี่ยงได้หากสภาพแวดล้อมนั้นลงโทษความล้มเหลว นั่นหมายความว่าคุณต้องสร้างความไว้วางใจทีละน้อย แสดงให้เห็นว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ผ่านพฤติกรรมของคุณเอง ไม่ใช่แค่คำพูด และสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับการสนทนาอย่างตรงไปตรงมาโดยไม่จำเป็นต้องเปิดเผยความอ่อนแอต่อสาธารณะ.

ใช้การโค้ชเป็นสะพานเชื่อม ไม่ใช่การบรรยาย

การโค้ชที่สอดคล้องกับกรอบแนวคิด ICF เมื่อปรับใช้ให้เหมาะสมแล้ว ถือเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำในเอเชีย เนื่องจากเป็นการโค้ชแบบไม่ชี้นำ ไม่ได้บอกผู้นำว่าต้องทำอะไร แต่สร้างพื้นที่ให้ผู้นำได้ค้นหาคำตอบด้วยตนเองภายในบริบททางวัฒนธรรมของตนเอง แต่โค้ชต้องเข้าใจบริบทนั้นด้วย โค้ชที่ไม่เคยทำงานในเอเชียและไม่เข้าใจเรื่องหน้าตา ลำดับชั้น หรือวัฒนธรรมฉันทามติ จะถามคำถามผิดๆ ในวิธีที่ผิดๆ และสงสัยว่าทำไมการทำงานร่วมกันจึงไม่ประสบความสำเร็จ

ยกย่องจุดแข็งของผู้นำชาวเอเชีย

โมเดลของตะวันตกมุ่งเน้นเกือบทั้งหมดไปที่สิ่งที่ผู้นำเอเชียจำเป็นต้อง "พัฒนา" แทบจะไม่เคยยอมรับเลยว่าผู้นำเอเชียทำอะไรได้ดีเยี่ยมอยู่แล้วบ้าง เช่น การสร้างฉันทามติ การบริหารความสัมพันธ์ระยะยาว วินัยในการปฏิบัติงาน และความเคารพอย่างลึกซึ้งต่อความรู้เชิงสถาบัน สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่จุดอ่อนที่ต้องให้ตะวันตก "แก้ไข" แต่เป็นจุดแข็งที่ต้องบูรณาการเข้ากับความสามารถใหม่ๆ ไม่ใช่ถูกแทนที่ด้วยความสามารถใหม่ๆ.

ผู้นำแบบไฮบริด: สิ่งที่ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกต้องการอย่างแท้จริง

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกยุคใหม่ ไม่ได้เลือกระหว่างรูปแบบตะวันตกและเอเชีย แต่พวกเขากำลังสร้างสิ่งใหม่ขึ้นมา.

ความสำเร็จในการเป็นผู้นำในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก คือ บุคคลที่สามารถรักษาไว้ซึ่งระเบียบวินัยและความชาญฉลาดในการสร้างความสัมพันธ์ตามแบบฉบับการเป็นผู้นำของเอเชีย ในขณะเดียวกันก็ผสานความสามารถในการปรับตัว การสื่อสารโดยตรง และการมุ่งเน้นนวัตกรรมของแนวทางตะวันตก ไม่ใช่การประนีประนอม แต่เป็นการบูรณาการ.

เมื่อปีที่แล้ว ฉันได้ให้คำปรึกษาแก่ผู้นำชาวสิงคโปร์คนหนึ่ง ซึ่งได้รับแจ้งจากซีอีโอระดับโลกของเธอว่า เธอจำเป็นต้อง "ปรากฏตัวให้มากขึ้น" และ "แสดงความมั่นใจมากขึ้น" ในการประชุมผู้นำ ทั้งๆ ที่เธอกำลังบริหารจัดการหนึ่งในหน่วยงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในบริษัท.

ทีมของเธอมีอัตราการรักษาบุคลากรที่ดีที่สุดในภูมิภาค ตัวเลขต่างๆ สูงกว่าเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอ แต่เนื่องจากเธอไม่ได้แสดงบทบาทผู้นำในแบบที่ผู้บริหารระดับสูงของฝั่งตะวันตกคาดหวัง เธอจึงถูกมองว่าขาดศักยภาพในการเป็นผู้นำ.

เมื่อเราร่วมงานกัน เราไม่ได้พยายามเปลี่ยนเธอให้เป็นคนที่ไม่ใช่ตัวเธอ เราเน้นที่ความชัดเจน เธอต้องการอะไรจากอาชีพการงานของเธอจริงๆ อะไรคือสิ่งที่เธอไม่ยอมประนีประนอม และเธอจะสื่อสารคุณค่าของเธออย่างไรให้ทีมผู้บริหารชาวตะวันตกยอมรับได้ โดยไม่ละทิ้งสไตล์การเป็นผู้นำที่ทำให้เธอประสบความสำเร็จตั้งแต่แรก

นั่นคืองานของเรา ไม่ใช่การแก้ไขผู้นำเอเชีย ไม่ใช่การทำให้พวกเขาเป็นตะวันตก แต่เป็นการช่วยให้พวกเขาแสดงออกและใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขามีอยู่แล้ว ในขณะเดียวกันก็สร้างความสามารถเฉพาะด้านที่บริบทของพวกเขาต้องการ.

นี่คือสิ่งที่ผมมุ่งเน้นในการฝึกสอน ไม่ใช่ผู้นำที่เลียนแบบซีอีโอชาวตะวันตกที่เห็นใน TED Talk ไม่ใช่ผู้นำที่ยึดติดกับบรรทัดฐานลำดับชั้นอย่างเคร่งครัดเมื่อสถานการณ์ต้องการความคล่องตัว แต่เป็นผู้นำที่มีความชัดเจนในตัวตนของตนเอง สิ่งที่บริบทต้องการ และวิธีการปรับเปลี่ยนสไตล์อย่างมีเป้าหมาย.

เส้นทางอาชีพของผมเองก็เป็นการบูรณาการในลักษณะนี้เช่นกัน ในฐานะนักสืบ ผมเรียนรู้ที่จะอ่านคน สร้างความไว้วางใจภายใต้แรงกดดันอย่างมาก และค้นหาความจริงได้อย่างรวดเร็ว ที่ธนาคาร Bank of America Merrill Lynch ผมเรียนรู้ว่าสภาพแวดล้อมทางการเงินที่มีความเสี่ยงสูงนั้นต้องการทั้งความแม่นยำและความรวดเร็ว ที่ Baker McKenzie ผมเรียนรู้ว่าการตัดสินใจส่งผลกระทบไปทั่วองค์กรระดับภูมิภาคที่ซับซ้อน และข้อความเดียวกันกลับส่งผลกระทบแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงในเซี่ยงไฮ้ ซิดนีย์ และสิงคโปร์.

ในฐานะ โค้ชด้านภาวะผู้นำ ฉันได้นำมุมมองเหล่านั้นมาผสานรวมกัน ความเข้มงวดในการวิเคราะห์เพื่อดูว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นจริง ประสบการณ์เชิงกลยุทธ์เพื่อเข้าใจว่าอะไรจำเป็นต้องเกิดขึ้น และวินัยในการโค้ชเพื่อช่วยให้ผู้นำไปถึงเป้าหมายได้ด้วยตนเอง

เหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญในตอนนี้

สิงคโปร์กำลังวางตำแหน่งตัวเองให้เป็นศูนย์กลางความเป็นผู้นำของเอเชีย การที่รัฐบาลและองค์กรขนาดใหญ่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา ขีดความสามารถและศักยภาพด้าน AI กำลังเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจทั้งในด้านความเร็วและขนาด ซึ่งส่งผลให้ผู้นำต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วนมากขึ้น โดยต้องการความคล่องตัว ความยืดหยุ่น และความสามารถในการรับมือกับ VUCA (ความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ) ที่เพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากองค์กรต่างๆ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและก่อให้เกิดการหยุดชะงัก

โครงการพัฒนาภาวะผู้นำ ขนาดใหญ่ มีแนวโน้มที่จะเน้นความสม่ำเสมอและความสามารถในการขยายขนาด ซึ่งอาจสมเหตุสมผลในเชิงปฏิบัติ แต่บ่อยครั้งที่ทำให้ขาดความลึกซึ้งในบริบทที่ทำให้การโค้ชได้ผลอย่างแท้จริง

ในสภาพแวดล้อมแบบ VUCA ที่ปัญญาประดิษฐ์ (AI) กำลังเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมต่างๆ ห่วงโซ่อุปทานกำลังแตกแยก และความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเปลี่ยนแปลงไปทุกวัน ผู้นำไม่จำเป็นต้องมีหลักสูตรมาตรฐาน พวกเขาต้องการโค้ชที่เข้าใจสภาพแวดล้อมการดำเนินงานเฉพาะของพวกเขา และสามารถช่วยให้พวกเขาสามารถคิดอย่างชัดเจนภายในสภาพแวดล้อมนั้นได้.

นี่คือจุดที่แนวทางปฏิบัติเฉพาะทางที่ตั้งอยู่ในสิงคโปร์อย่าง The Clarity Practice มีข้อได้เปรียบ เราไม่ได้นำเอาแนวทางปฏิบัติระดับโลกมาใช้ แต่เราสร้างมันขึ้นมาใหม่ตั้งแต่ต้นในภูมิภาคนี้ โดยมีโค้ชที่อาศัยและทำงานอยู่ที่นี่ และเข้าใจถึงสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบ พลวัตทางวัฒนธรรม และแรงกดดันเฉพาะที่ผู้นำต้องเผชิญขณะที่พวกเขาจัดการกับการเปลี่ยนแปลงด้าน AI การขยายธุรกิจในระดับภูมิภาค และการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไปพร้อมๆ กัน

ในยามที่โลกมีความผันผวน สิ่งที่ผู้นำไม่ต้องการมากที่สุดคือกรอบการทำงานแบบทั่วไป พวกเขาต้องการความชัดเจน และความชัดเจนนั้นต้องมีความเฉพาะเจาะจงเสมอ.

นั่นคือสิ่งที่ The Clarity Practice มีอยู่เพื่อทำ ไม่ใช่เพราะแนวทางแบบตะวันตกผิด แต่เพราะผู้นำชาวเอเชียสมควรได้รับสิ่งที่ดีกว่าคู่มือที่แปลมาใช้ พวกเขาสมควรได้รับการฝึกสอนที่เด็ดขาดและเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งเข้าใจวิธีการเป็นผู้นำของพวกเขาและจุดที่พวกเขาควรจะเป็น.